王大新
美国企业有不同组织形式,但都属私人所有。这种制度为企业发展的自身动力奠定了基础。马克思关于资本主义经济运转无秩序的思想,指的就是在没有外在力量协调下,无数企业因私有制度而产生的激烈内在躁动并相互冲突的情况。然而, 特殊的所有制形式只是为企业的自身活力提供了一个必要条件,并不保证企业必定成功。现实经济中一些企业的倒闭或失败,表明企业的发展还必须具备某些充分条件。过去由于“胜败乃竞争之必然”的思想,关于企业活力的源泉和层次问题,在美国没有引起很大重视。只是到了70年代,美国在世界经济中地位日落,企业在竞争中整体连连受挫,这才引起美国企业管理学者的关注。后来人们在比较美日企业经济时逐渐发现,企业的成功不完全取决于企业的制度,甚至也不取决于企业的战略计划、生产技术,而是很大程度上依赖于企业的一种无形特质——企业文化。它包括企业的价值准则,传统习惯,经营风格等等。其中最为重要的是企业的基本价值观,它是整个企业文化的核心。认为这才是一个企业生命力的源泉。日本企业的崛起,美国优秀企业的成功,均基于此。故此,自80年代以来,美国展开了一场对企业文化的研究与重塑实践运动,着重探索企业文化对企业生产率、企业效率以及企业市场地位等各方面的影响,探讨适应新经济形势的企业价值准则。从宏观来看,它是对美国传统企业文化的一次整体检讨,同时也是对其中成功企业优秀文化的一次挖掘。目的在于建立新的企业价值观体系,塑造新的企业文化,以增强企业活力。
一、_企业文化与企业生产率
如何提高工人士气,是企业文化探索的一个重点。过去美国企业竞争失利,不是因为技术、资本,而是美国企业的工人缺乏竞争对手那种热心企业、热心工作的精神。这是美国传统企业文化中的“人并非生产力中关键因素”这一狭隘观念所致。所以,新的探索提出了“人是企业发展的根本”的观念。
这一“生气勃勃的企业来自主动热情的职工”的思想,今天能在历来迷信科学、理性的美国受到普遍重视,并非出于自觉的认识,而是迫于竞争压力,作为一种不可不接受的事实来承认的。在美国传统经济思想中,理性主义一直占统治地位,思考企业成败因素时,常把思路局限在诸如成本、利润等“硬”指标的关系上,往往忽视人的潜力这样的“软”指标。而实际上,企业的发展或竞争取决于两个要素潜力的状况和比较——物质生产力(包括企业规模,技术水平等)和劳动者生产力(包括技能,热情,主动性等)。对其中任何一个要素的忽视,都会给企业发展带来致命伤。过去美国恰恰就忽略了后者。60年代以前,美国的物质生产力在世界各国中基本上一直占优势,管理中的偏颇倾向没有带来严重的后果。但是随着科学技术扩散的加速,以及世界其他国家乃至一些发展中国家某些行业实力的加强,美国物质生产力优势逐渐消逝。这时美国没有对人这一软要素加以相应重视,企业的劣势于是就逐渐显露。结果造成60年代末以后美国企业整体衰败,不仅使美国在世界市场上份额缩小,而且美国国内相当一部分市场也为外国企业所蚕食。只是在这时,美国企业对自己的缺陷才有所领悟。
一般来说,提出一个抽象的概念并不困难,困难的是如何使这新观念能够在企业一切活动中得以体现。美国对企业文化的探索,更多的是对后者的讨论。就如何在企业中树立以人为重点的价值观而言,讨论涉及面有以下几个方面:
首先强调在生产管理中要关心人、尊重人、信任人。实际上,这是对传统“纪律约束型”管理实践的一种纠正。后者的思想基础是,人只是机器的附属物,与其他物质生产资料一样只是一种生产要素而已。所不同的是,人这一生产要素在参与生产过程中,若任其自然,会表现出独特的反抗性,不会自愿与其他要素组合共同为企业目的服务。由此而来的管理实践是实行强制性规章制度,通过严格的纪律控制迫使工人按企业要求从事劳动。然而,该方式是以抑制人本身劳动热情为前提，尽管在纪律约束下工人会规矩行事,但是人的主动性和创新欲全被扼杀殆尽。相反,它却激发了工人千方百计寻找制度漏洞的热情,工人甚至会不惜采取欺骗手段逃避纪律制裁,进行消极反抗。这一“对抗性文化”对企业的腐蚀无疑大大抵销了技术进步对企业的贡献。提出关心、尊重、信任工人的思想,是试图摆脱企业与工人的对立局面,创建一种和谐的企业环境,消除企业的“文化性内耗”。但更重要的是以此激发人的内在潜力,为企业目标服务。美国一些管理学者的调查研究表明,以信任代替控制所挖掘的工人的潜力是非常可观的。信任会提高工人的自信心。一个普遍的社会现象是,当你把一个职工看作是三流人员时,那他只会按三流人员的样子给你干活,若你把他看作是一流人员,他就有可能给你干出一流的成绩来,至少他会尽自已最大的努力实现你寄希望于他的目标,激发出传统管制措施无法催发的潜力。信任还可以增强工人自身责任感。所谓信任,就是把一定范围和程度的决策权交给了工人,让他自己决定自己的工作方式。对每一单个工人来说,这一权力可能有大有小,但这并不重要,重要的是使工人真正认识到了自身的存在。人一旦有了这种意识,就会产生责任感,而这正是工人生产率提高的前提。信任的再一个效应是会使人自动克制原来必须由规章制度约束的行为。强制性规章制度实际上把人置于一种对立地位,它加剧了工人与企业对抗情绪。信任却是消除一切需要纪律约束的行为基因。不过,这里所说的提倡信任,并不是要取消所有的规章制度,而是强调要建立一套带有积极色彩的新制度,重点在于激励,而非过去所重视的控制、限制和束缚。用价值观去引导,而非用“皮鞭”去督促。
另外是强调激发工人工作使命感。在传统管理实践中,一个较为流行的方式是“物质刺激管理”。这种管理思想认为,人之所以接受劳动是为了获得经济上的利益,都是希望通过劳动,获取自身及家庭成员物质所需。因此管理实践中就出现了金钱制约或金钱刺激制度。像计件工资和额外奖励都是这一制度较为明显的不同具体表现。然而这种制度实际上是把人摆在了企业的另一种对立面上,工人与企业的关系表现为一种明显的交换关系。它是把美国社会通行的“交易”价值观移用到了企业管理中来。其所显示的简单信号是,“你给我干了多少活,我给你多少钱”。复杂的人物结合变成了理性的数量关系。但对工人来说,他们的潜意识是,劳动既然是一种交易,作为交易一方,为了在交易中保护自身利益,就必须保持自身力量的强大。在这一制度下,他们除了从工作量上去思考收入的增减外,还积极从“交易”力量的对比上去衡量利益的得失。于是,工人在寻找自己力量过程中,自然就走到一起,形成了一支与企业相抗衡的力量——工会。当然,工会运动还有别的各种深刻的社会原因,但交易制度产生的工人自强意识不能说不是它的一个思想基础。由于美国工会在整个企业发展过程中,大多数情况下是作为一支与企业发展相对抗力量存在,所以使得物质刺激管理也许从短期上获得了某种效益,但从长期来看,削弱了企业发展的基础。提出新的增强工人工作使命感的思想,是试图消除传统物质刺激制度带来的上述弊病。实际上,人只有真正认识到自己工作本身的价值,才会产生出最大的工作动力。美国心理学家马斯洛认为,人有五个基本需要层次,依次为生理、安全、归属、尊重和自我实现。人类行为动机依对以上五个基本需要满足程度不同而显差异。越是高层次的需要得到满足,人类行为的反应动机越强烈。物质刺激实质上归属于对人类第一层次需要的满足。它能产生动机刺激反应,但远远不能与由于对高层次需要满足后所产生的动机刺激反应相比较。在一定生产力和生活水平条件下,让工人意识到自己工作的使命感,显然是在上述第五个层次上有效地满足了人类的需要。从激励类型来看,使命感是一种内在性激励,它所产生的效应远比其他外在性激励要大得多。强调工人使命感,就像过去把社会上“交易”价值观移用到企业管理中一样,实质上是把社会上“献身”价值观移用到了企业管理中,依靠精神动力激发工人热情,推动企业发展。
再就是强调团队或企业与工人的一体精神。它是对传统“目标调节管理”实践的一种纠正。目标调节管理的前提是,人本性并非好恶懒作,只要条件适宜,人从事体力或脑力劳动就像人从事体育、娱乐一样纯属自然。问题的中心是设法使人的目标与企业目标协调起来。由此而来的管理实践是设法让个人目目标向企业目标靠拢，两者合一以产生类似于物理上的“共振效应”。自本世纪20年代至60年代,目标调节思想在美国较为流行。然而,这种管理思想实质上是把人视为企业的异体。尽管这与前两种传统管理方法中或是将人置于敌对地位,或是使人处于“交易”对立面的假设不同,但人与企业关系的性质在新的假设中并没有根本改变。随着职工整体文化水平提高,人们对自身价值的认识发生了变化,那种性质上类似于“大人哄小孩”式的使个人目标向企业目标靠拢方式,日益引起人们的反感。同时,随着人们对自身价值认识提高,工人由目标调节管理而产生的异体意识也愈加强烈。一体精神观念试图要做的,就是消除这种异体感,通过各种有效措施使工人对企业产生一体意识。80年代以来,美国在提倡一体精神过程中较为推崇美国一些成功企业两种方法:一为分享制。认为分享制会使工人产生拥有感。因为拥有不仅是一种法律关系,更主要的是有一种心理效应。在拥有状态下,一个人会觉得他的个人利益与组织休戚相关,个人愿意为了整体利益而牺牲个人利益,同时也会为整体成功而感到喜悦。从而产生一种真正的“利益共鸣”。另一种是直接精神合一,而非物质共享。主要主张在企业经营过程中,有时为了工人的利益,企业必须有限度地做出一些牺牲。而不是依据传统成本效益分析,使企业经营过于“理性”。主要目的是使工人意识到企业并不会把工人撇在一边,而是时时考虑着工人利益。企业为工人着想,就可期望得到工人为企业着想的回报。所有这些方法的目的只有一个,使企业产生一种强大的向心力,用价值观、使命感把人凝聚在一起,而不仅仅是用僵硬的制度把人拢合在一块;让工人意识到自己是企业的“主人”,而非企业临时请来的“客人”。这种试图让非真正主人产生“主人翁”意识的主张,近几年在美国流行颇广。
实际上,企业不仅仅是一架生产“利润”的机器,更主要的是人的集体。是人使得企业这架机器运转而产生利润。过去为利润而利润,忽略了操纵机器的人,结果欲速而不达。新的价值观试图改变这种局面,强调企业是一个人的集体,让更具热情的人加速企业这架机器运转,以此来生产更多利润。这种在把握企业性质基础上提出的企业生产管理新观念,是80年代以来美国试图寻找的新的企业文化的一个重要特点。
二、企业文化与企业效率
激励工人士气,最主要的目的是提高工人劳动生产率。就单个企业“宏观”来看,是通过提高工人个体活力,来提高企业整体活力。然而,就像一个社会中企业个体过分活跃将影响整个国民经济协调一样,企业中个人士气的提高,同时会给企业内部管理体制提出新的挑战。若体制过分僵板,或扼杀个人积极性,或使激励起来的积极性难以发挥;若体制过松,则会导致整个企业生产经营秩序的混乱,在整体配合效率方面,抵销了个人活力提高而来的效率。这是一个两难问题,解决得好坏将直接影响到整个企业运转效率。因此,在探索如何提高工人积极性同时,美国也积极探索如何创造一个新的管理体制环境,以适应企业内部新形势的变化。
另外,对企业管理体制探索还有外部原因,就是使日益庞大的企业能够适应变化日甚的外部经济。在美国整个经济发展过程中,随着资本集中进程持续不断,美国原有企业规模也越来越大,由此使得企业内部管理制度日益复杂。管理机构和人员像滚雪球一样越滚越大。而同时,外部经济却随着科学技术的不断发展,国内外竞争的日趋激烈,市场需求变化更加难以预测。这客观上要求每一个企业都要有一个非常灵活,而且敏感高效的反应运行机制。显然这是一对矛盾。尽管过去几十年时间里,随着规模扩大,机构增多,人们对此已有所重视。但大多数情况只是围绕着怎样使企业自身管理更加有秩序,更加有效率而已,而不是面向外部世界,想办法怎样使企业踏上整个世界经济发展变化的节拍。所以对企业管理体制文化的探索,就不仅仅是局限于内部的有效协调,而且包括如何使企业经济与外部世界经济能够互相协调。以对内对外的开放体制代替传统僵硬、封闭式的行政管理体制。
内部体制开放的一个思想是更多地利用默契合作来补充僵硬的行政协调。美国传统管理体制最大的一个特点是分工过细。各人各司其职而且不许越权。这是理性的“分工产生效率”观念的结果。据解释,分工可以使每一个人能最大限度地熟悉并熟练掌握本职工作。能使每一个人责任明确,不致出现混乱。从而产生一种“秩序效率”。然而,过分理性的结果是,在一个相互牵连的体系中,其中一个人出了差错,将会导致整个体制的瘫痪。拘泥小效率而来的是失去大效率。所以新观念主张简单弹性分工,提倡人员之间的互相替代互相合作,以避免机械式联系的脆弱性。另外是主张在集体工作中,提倡相互之间的默契精神,而不是用条例规定人与人之间的机械关系。现实生活中人与人之间的关系是非常复杂的,只有个性、志趣相投的人在一起工作,才能组成最佳搭档小集体。《Z理论》一书作者将之称为工人之间的“微妙性”关系。只有在工作中存在这种微妙性时,才会产生整体效率。如果按照官僚主义管理方式,严格按照类似资格等标准来安排工作,生产率就会随这种微妙性的丧失而随之降低。据分析,微妙性的根源来自于人之间的亲密感。但是,过去总认为只有在教堂、家庭等场所才有亲密性,在公司企业不存在或不应该存在这种“个人感情”上的联系。这种观点实际上是用一种狭隘的眼光来解释社会。根据美国一些社会学家说法,对一个健康社会来说,亲密性必不可少,社会的亲密性一旦瓦解,就会产生恶性循环。这时在工作上不用说至关重要的默契,就连官僚制度规定的机械式关系也无法维持。更有甚者,集体中每个人都会以“公事公办”态度相互相处,致使整个体系陷于僵局。因为“公事公办”正常运转的前提是,企业整个运转体制必须非常完善,而在现实生活中,这是不存在的。如果忽视人员之间亲密感的培养,以此来补充制度方面的缺陷,那么制度就会停转。美国一些成功企业盛行的周末“啤酒联欢会”等形式,作为公司文化的一个部分,就是要培养工人之间以及上下级之间的这种亲密感。在内部协调观念中,再一个受到强调的是内部合作。按照理性矩阵结构组织起来的企业,其内部各事业部互不相关,甚至各小组也互不来往。庞大的网络体系维系的是一大群各个层次上互相排斥的小团体。企业内部各种力量的聚合是一个企业成功的基础。然而这种排斥性却无情地抵销了各个部门各自的有限力量。提倡合作精神,显然是要改变这种状况。近几年受到美国企业管理学术界尤为关注的合作形式,有包括精神上的,如不许企业内部一个小组通过贬低另外一个小组来显示自己的成功等作法,因为这种思想会腐蚀企业内部整个风气;也有包括经济上的利益协调,在企业内部,若一个部门因为牵涉到自己的利益而拒绝同其他部门合作,以致影响整个企业利益时,将会受到严厉惩处。
体制开放的另一个具体概念是以创新行动代替繁杂分析。传统美国企业管理文化就总体而论,保守思想明显占上风。其根源是过分迷信理性分析而不重视经验和敏感性。一般来说,对于一件新事物,根据理性分析,否定的理由常常要大于肯定的理由。因此上头为了保险起见,总是使一些事情难以顺利推进。而事实上,对一些本来无法预知的情况求精确的分析,只是自己束缚自己而已。在美国企业价值观探讨过程中,一些人就曾引用如今风靡世界而最初根据理性市场分析最多不超过几十台需求的电子计算机研制为例,说明理性分析的局限性。由此引起的企业运转僵化,在美国被称之为“分析型瘫痪症”。事事依靠数据,步步依赖分析的风气,扼杀了整个企业的生动精神,使得企业在整个世界经济形势中显得步履滞重。现在提出的“行动就是一切”,就是试图一扫企业界传统沉闷的经营管理风气,创造出一种生气勃勃的局面。实践证明,企业只有依靠一大批具有高度敏感而非学究式的分析人员,才会有大发展。在美国的企业文化探索中,一些在传统理性主义看来是难以想像的作法正引起越来越多的注意。例如企业在管理中要有意留一些漏洞,让那些“革新迷”能够弄到他们所需的试验材料。公开表扬下属“欺骗者”,他们由于坚信自己的信念,对被上级明令停止的试验,转入地下进行,最终取得成功并为企业带来巨大利益。更有甚者,对一些企业规定每个职工在一定时期内至少要犯一定量的错误也受到了极大关注。其理由是,任何努力工作的人都免不了出错,如果一个人在工作中从来不出错,或者很少出错,只能说明这个人工作不够努力。以上这些观念是否过于极端,尽可见仁见智。但从这些观念出现本身可以看出,美国企业已越来越认识到效率不是靠数据分析得来的,而是靠无数的创新行动实干出来的。分析、计划、制度只应该使创新行动更有秩序而已，而不应该扼杀行动。不然就变得本末倒置了。这里需要解释的是:1.新的企业文化强调创新,强调反对僵化的官僚体制,并不意味着允许混乱。上面所说的“混乱”意指要尊重不断进行试验和探索的努力精神。而不是对扰乱企业正常秩序的奖赏。2.所谓允许失败,也不是指允许粗制滥造,而是指那些经过精心安排,而且是有价值的探索的失败,是人们可以从中学到一点东西的失败。3.强调行动就是一切,不是指一概不要分析,而是要避免纠缠于纸面上的个别数据。先干起来再说,并且在干的过程中不断刻意完善。以防止出现事先分析没完没了失去机会,事后工作听之任之不负责任这样的局面。总之,一个企业所需要的是有弹性的秩序,而非僵化的结构;是高运转效率,而非秩序本身。
在强调管理体制开放观念中,可能最富革命性的创举是提倡企业内部竞争。以内部竞争补充内部行政协调,提高企业效率。企业之间竞争对整个社会的经济效率,在美国几乎是受到一致肯定的。把竞争机制引用到企业内部来,在传统理性主义看来,简直是一种荒谬。“企业怎么能跟自己竞争?”但是,长期以来大多数企业实行的官僚体制表明,如果企业内部缺乏竞争因素,会使企业创新受到窒息。每上一件新产品要经过几十个机构批准。而且官僚体制造成一种各部门对产品的垄断地位,缺乏使各部门改进产品质量或推出新产品的动力。另外,就像企业本身基本动力来自企业外部竞争一样,企业内部各部门的动力也不仅仅是来自上司的命令,在很大程度上是来自部门之间的竞争压力。实际上早在20年代美国就有企业把竞争制度引到企业内部体制构造中来。实践证明这决不是“天方夜谭”,而是一个相当有意义的尝试。实行这一制度的企业事业都比较成功。当然,内部竞争意味着企业内部要设立许多重叠的部门,如重复的产品系列、众多的产品开发小组。在理性主义经济学里,这些显然是无法想像的。但是,如果更“理性”一些,从长远眼光来分析其收益关系,还是“收”大于“支”的。对此,美国一些管理学者解释,在考虑企业收益时,要估计“事务成本”的作用,即沟通交流、协调配合及进行决策的成本。如果有许多因素都需要进行协调的话,协调的成本往往会压倒由技术所决定的规模经济性。这种解释是有一定道理的。由此可知,内部竞争是使企业不致变得臃肿僵化的一个可取办法,而不能只看到可能带来的有限“混乱”。
美国在探索如何提高企业运转效率时,一方面强调相互之间的默契、配合,另一方面又强调竞争,这里是否有“文化上的自身矛盾”?实际上两者所指对象不同,前者强调的是不同产品部门及上下左右相互联系的各个部门之间的互相协调,后者强调的是同一产品部门重叠机构之间的相互促进。若企业既有竞争的活力,又有默契合作的协调,那就能实现对内对外都达到高度协调的境界。
对于一个事物的组合体来说,个体的活力是整个事物总体活力的基础。然而,总体若没有一个与个体活力相适应的机构,或者扼杀个体活力,或者导致总体混乱。企业作为有个性的人的组合,其管理体制显然对企业运转效率至关重要。另外,企业作为整个社会经济的一个组成部分,它不仅要强调自身内部协调,还制约于整个国民经济乃至世界经济形势。内部再完善的企业,若其整个管理体制不能与外部经济相适应,换句话说,管理体制若只满足于企业自身秩序而不顾企业与整个外部经济发生联系时所必需的秩序协调,其结果对企业来说也不堪设想。显然,提出管理体制开放概念,重新塑造管理文化,决不仅仅是出于一种理论性探讨,而是为适应新的世界经济形势而作的一种努力。
三、企业文化与企业市场地位
提高人的积极性,能够提高劳动生产率,也能刺激人的创新精神;反对传统官僚管理体制,则能够提高企业运转效率,并能更好地适应国内外经济形势。但是,使这一切真正具有意义的前提是,必须有大量的客户。企业的一切生产活动不是为了满足自身需要,而是在参加社会分工中,取得社会对自身活动价值的承认，并在这一过程中实现利润增长目的。缺乏客户的企业,其内部一切管理观念的变革都是毫无意义的。按照美国长期所信奉的传统理论,似乎企业只要有较高的生产力,不时推出新的产品,自然就会有“酒香不怕巷子深”的局面。应该说,这种理论至今仍然适用。70年代美国企业竞争失利,一定程度上就是生产率及产品创新方面落后所致。但是如果在考虑企业发展时只局限在效益成本方面的考虑,最终也会失去市场。市场不是一个抽象的概念,也不仅仅是传统认识上的买卖关系。就狭义来说,它是众多客户的集合;就广义来说,它是客户与企业的交往联系。在强调市场总量分析中,若忽视对一个一个客户的尊重,企业所得到的回报就不仅仅是可能失去一两个受到冷遇的顾客,而是一大批对企业失去信心的主顾。所以,作为企业文化建设的另一个重点,美国企业文化探索中提出了一切为了顾客的观念。
这一观念实际并不新鲜,“顾客就是皇帝”的格言早在西方流行的经济学教科书上不知被重复了多少遍。凡是学过一点经济知识的人都知道这个道理。但新提出来的观念又确实与过去不完全相同。以前这种提法侧重于在经济总体方面强调市场对企业发展的重要性,这里顾客和市场是同一个概念,而现在的顾客至上观念则侧重于强调要具体地对待每个顾客,而不是笼统地指市场。
重视顾客观念在某种意义上来说,就是要在公众心目中树立起企业的良好形象。在探索如何建立企业形象方面,下面几点在美国很受关注。
第一是要尊重顾客,甚至要不厌其烦地跟顾客建立起长久的买卖关系。这种认识实际上是对美国一些企业“价格傲慢”和“技术傲慢”思想的一种“批判”。美国在讨论这个问题时,有观点认为,价格是顾客对产品和服务质量水平的一种承认。如果你真正向顾客提供了一定质量的服务,你自然就应该要求得到相应的报酬。假如所提供产品质量达不到所要求价格水平,自然就应该降价。如果仅仅因为竞争而调整价格,从某种意义上来说是愚弄顾客。在外部竞争事实面前,保持市场份额的关键,是使顾客相信,你所提供的服务和你所要求的价格是一致的。这样即使相对于别家企业来说你的产品价格高一点,顾客还是会认为高价格中包含的必然是更高的价值。只有这样,才能培植和维持自己的市场。关于“技术傲慢”态度,则认为是更愚蠢的认识。顾客对产品的评价,除了产品本身性能表现外,还注重其他各方面服务情况。一个简单的例子,如果一个豪华饭店自恃设备条件优越,而对顾客表示冷落淡漠,它的客房恐怕没人问津。生产领域产品也是一样。总之,对顾客尊重意味着,无论你的产品或是由于成本低廉而具有价格优势,或是由于技术先进而具有某种独特性能优势,都不能因此而忽略顾客的情绪。作为一个优秀的企业,必须尊重每一位顾客,表现出是顾客照顾了企业的利益,而非是企业向顾客提供了什么东西。在服务业尤其如此,它是面对面交往,对顾客的礼貌和尊重就显得更加重要。一个优秀企业应该既要做到让社会适应自己,也要做到让自己去适应社会。如果从纯理性观念来指导自己在一个非纯理性社会中的行为,结果只能使自己被社会所淘汰。
第二是要做到对顾客负责。这是对过去“只要卖掉就是成功”经营管理思想的“批判”。这种负责有时所付出的经济代价可能很大。在美国经常被提到的例子有:一些公司执著地向用户保证48小时之内把服务送到世界上任何一个地方,若公司做不到这一点,用户可以免费得到所需配件。更有甚者,美国一些公司还提出做到99.5％的服务水平。就是说凡是公司技术上能办到的都要尽力办到。按照传统市场分析,显然只要将这个服务率小数点后的小数去掉,就会带来许多效益。但由此而产生的非数量上能直接反映出来的损失,即对公司形象的破坏,则是无法估量的。而公司形象是扩大销路的一个非常重要的王牌。总之,企业发展不完全是靠技术和资本,而是很大程度上靠服务来维持。这里的服务意指负责。对企业来说,在一定意义上,服务有着比技术、价格等更重要的意义。
第三是要树立对质量精益求精的精神。如果说前两点是从企业与顾客相互感情关系上赢得顾客信任,这一点则是强调真正从产品本身的吸引力上赢得顾客信赖。其中尤其强调这样一个信念,即任何东西都可以做得更好一些,任何事物都有进一步完善的可能性,它们可以无限地改进下去, 企业要日复一日,年复一年地实践这一点。因此,不应从短期成本来衡量质量提高的效益问题。关于产品质量实际上过去也有不少讨论，但都局限在搞质量管理小组。新的主张看来是要树立这么一种观点,质量不仅仅是指产品的性能、质地,而是包括整个产品销售及顾客使用全过程中所应提供的服务。既然如此,提高质量就不能光靠几个质量管理小组,而是要让公司所有人员,对此都有强烈的意识,并在所有的工作中体现出对质量的关心。
价格竞争、技术竞争,到服务竞争和质量竞争,这是整个世界经济发展的一个趋势。美国传统企业文化注重成本、技术,注重理性的市场分析;新的企业文化则强调市场竞争中的人情味。甚至为此而暂时牺牲企业活动的基本准则——尽可能多地获取利润,相反有时还反其道而行之,做赔本买卖。另外,整个文化渗透着这么一种精神,要时时让自己与自己过不去, 老是给自己出难题,并不断完善改进。两者相比较,新的企业文化似乎不可理解。但其中所蕴藏的意义是非常深刻的,新文化代表了一种远见卓识,它是经济发展新阶段的一种新的“理性”。是非旧有短期狭隘观念所能理解的。尽管对一个企业来说,从依靠短期观念行事转变到依长期观念行事比较困难,但新的观念在美国还是受到了普遍关注和重视。
四、特点与评价
在美国企业文化探索中,一个最突出的特点,就是对人的重视。既重视静态的人(一般意义上的激发人的士气),又重视动态的人(为人的活动创造条件),还重视作为顾客的人。而且还是以尽可能满足人的各种自身要求为基础。所以,这里就出现了这样一个理论问题,塑造新的企业文化,是不是标志着美国资本主义企业的性质也开始发生变化?因为资本主义企业是在剥削工人的基础上发展起来的,现在把工人摆在了这么一个重要地位,应如何看待工人与企业的关系?对性质是否发生变化的问题,答案应该是否定的。在美国的新企业文化中所倡导的对人的关心,仅仅是一种为获取更高利润的手段而已,企业榨取工人剩余价值的目的还是没变。就像上面所分析的,对职工的关心主要是为了挖掘工人作为人的本能的劳动潜力,对职工劳动过程的关心,主要是为了利用职工的创造力为企业提供更多的服务。一切都是为了企业。尽管在关心人的过程中,企业可能短时期内要付出一定的经济代价,但从长期来看,企业得到的是更多的收益。企业的性质主要是由企业活动最终目的来决定的,既然榨取剩余价值的目的没有变,企业经营管理方法上观念的变化,也不会改变企业资本主义经营的本质。只不过与以前相比,达到目的的手段更加巧妙,更加适应新形势下工人思想情绪的变化,从而更加有效。美国一些企业主曾公开宣称,用精神激励鼓动工人士气为企业效力,是一本万利的生意。既不花钱,且效果大。这一认识可以说是对美国企业提倡关心、重视工人目的的一个较能说明问题的脚注。另外,尽管新观念给人们一种错觉,似乎美国企业还会为了工人利益甚至牺牲企业利益,企业性质也似乎因此发生了变化,但实际上,这种做法恰恰体现了资本主义的一般原则——将欲取之,必先予之。归根到底,美国企业中关心人的观念,还是很明显地表现出浓厚的功利主义思想。企业在一定限度内在精神和物质上满足工人和顾客要求,它所期待的是得到他们更多的回赠——更努力劳动和更多订货。
在激发工人士气的探索中,还有一个引人注目的特点,就是新的企业文化似乎在一定意义上违背了美国社会根深蒂固的个人主义价值观。因为新企业文化提倡团队精神,提倡一体精神,表面上似乎与个人主义格格不入。对这个问题可以从以下两个方面来看:第一,新观念不是在限制个人的基础上提倡一体精神,相反正是在极大尊重个人的基础上来实现一体精神。就现象而言,工人在一体精神下似乎都达到了无私的境界,但实际上却在极彻底的完成“自我”的目的。它正是个人价值的实现,而非个人价值的淹没。第二,就整个社会来看,尽管在某些时候必须让个人爱好从属于团体和谐,让个人利益从属于整体利益,但是只有人们自愿地把他们的自我利益服从于社会利益,个人自由才能存在。即使是最保守的美国人也承认,完全由自私自利的人组成的社会是大家互相斗争、没有自由的社会。由此可知,新的企业价值观并不与美国社会传统价值观相悖。
美国新企业文化的另一个特点是更多地强调非理性思想。无论在人的管理,管理体制的变革,还是对外经营管理方面,都显示出这种倾向。那么,如何看待这个问题? 这种转化是否意味着今后美国企业管理将放弃原来的科学管理技术和方法?实际上,新观念是对过去理性过度的一种纠正,而不是对传统理性观念的彻底否定。按照传统理性文化,总是认为理智比非理智好,客观比主观更接近理智,定量比非定量更为客观。因而热衷于定量分析,认为它比基于智慧、经验和敏感性所作出的判断更可靠。这种极端可能会带来两个结果:一是尽管合理化过程也许会使一个公司在短时期内成为同业中生产率最高企业,但
也会使其灵活性和创造性减弱。过分注意统计上的劳动生产率,也可能导致经济的僵化,最终变成没有效益的经济。二是合理化过程中所形成的规章制度,会带来领导者智能的降低。规章制度愈全面,就愈容易受庸才统治。因为条例制度排斥领导者自己的判断力和创造力。另外越是不才的人越是容易占据统治地位。相对于那些有高度责任感并富于创新,但实践中免不了要与阻碍进步的制度发生冲突的人来说,这些人对环境的适应力更强。从而形成一种恶性循环。全面僵化的规章制度,造成一批低能管理者,而管理人员能力的降低,又强化了制度的僵化性。这种情况对企业的不良影响,其程度决不亚于理性组织系统对企业的贡献程度。所以在企业文化探索中有的学者就认为,过去人们对于显然可见的事务以及数据的癖好已经远远超越合理限度,因而在判断过程中恢复敏锐性以及主观性是必要的。总的来看,现在强调经验和敏锐,不是对过去理性观念和做法的全盘否定,而是防止它走向极端,以在新的企业文化中使理性与非理性观念保持适当的平衡。
总之,企业文化对企业发展的意义很难从数据角度来衡量,但它对企业发展的巨大影响又很明显。过去由于注重理性分析,使人们对此视而不见。美国在经历了重大挫折之后,终有领悟,开始注重企业文化对企业活力的作用。由此可知,一个企业的活力是由多种因素决定的,企业领导人只有开阔自己的思路,对企业进行多角度考察,并采取综合措施,才能使企业保持长久不衰。
