耶稣说：“你们要走窄门。”“因为引到灭亡，那门是宽的，路是大的，去的人也多。引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。”受耶稣的启发，余华洞悉了人生的真谛，并把它们提炼成一种生活哲学，一口气写出了51万字的《兄弟》。小说的主人公俩兄弟，一个选择了高大、正确、善良的宽门，另一个选择了狭促、隐忍、狡猾的窄门。于是他们的生活在裂变中裂变，悲喜在爆发中爆发，集中诠释了一个初看上去荒诞透顶，细品却暗合阴阳转化至理。在小说的后记中余华落下点睛之笔：“无论是写作还是人生，正确的出发都是走进窄门。不要被宽阔的大门所迷惑，那里面的路没有多长”。这是余华迄今为止最好的小说。我看他大有中国陀思妥耶夫斯基的趋向。
窄门与宽门
做企业就是浓缩了的人生。如果说只有人生浓缩到一定程度，有些景象才可以看得清楚。那么通过观察企业家不同的企业思维，可以同样凸现窄门与宽门的不同天地。通常的情况是，企业家创业之初，沿着崎岖的小路，艰难跋涉，终于眼前铺开了宽阔的大道。可是走熟了大道，却丢失了那种在崎岖小路上的冲锋精神。旁观者只是感受到他们的锦绣前程，可是他们自己却深感危机深重。以至于比尔·盖茨宣布，微软例破产永远只有18个月。任正非是看穿这一点的少数几个中国企业家之一，因此他立下一条铁律，华为永远不做通讯运营商，只做通讯设备和网络解决方案提供商，他坚定地走进自主创新的窄门，制造一种压力把华为压强。而多数中国企业家，却没有这么警醒。
在中国企业家中，能够连续几年横扫国内外各大企业家排行榜榜首位置的，惟有海尔集团首席执行官张瑞敏。站在高处的张瑞敏，几乎成了正确的象征，其高大、阳光、优雅的一面，受到媒体与公众的倾慕。可是谁又知道，那“正确”的光环，恰似一道紧箍咒拘押了他的思想。没人理解的孤独与无从稀释的负荷，正陷他于深深的彷徨之中。
在一切人的大道与少数人的羊肠小道之间的彷徨，先前不属于他。那时他看准了就上，没有什么顾虑。现在他必须顾忌公众舆论与众多婆婆。举手投足都必须正确。而对企业家来说，有时突破框框，去做一些从现有教条来看荒唐的事，才有可能带领企业不断转型。索尼创始人盛田昭夫，正是在至关重要的拐点上，用一个明显赔本的收购，拥有了拍摄出《蜘蛛人》、《达芬奇密码》等的哥伦比亚电影公司。当初看上去的“错误”缔造了索尼后续辉煌的传奇。对比盛田昭夫，我发现张瑞敏可能太过局限于“做正确的事”，局限于所选择道路的宽阔，而忽视了“再过20年靠什么吃饭”这样的根本问题。
正所谓，从一条宽广大路出发的人常常走投无路，而从一条羊肠小道出发的人却能够走到遥远的天边。
张瑞敏跟盛田昭夫都经历了一个流血的瞬间
一个人甚或一个企业的发展，往往取决于某个具有决定意义的瞬间。
张瑞敏的全球化发端于1984年的德国之旅。1984年，为了德国“利勃海尔”的项目，张瑞敏第一次出国。有一位德国的朋友带着张瑞敏参观德国市场的时候，对张瑞敏说：“你们中国在德国最畅销的商品就是烟花和爆竹。”言者无心，听者有意。那一刻，恰如一根锥子直戳心脏，张瑞敏被深深地刺痛了。一种流血的感觉袭遍全身：“难道中国人只能永远靠祖先的四大发明过日子吗？”30多岁的张瑞敏，感觉到一种责任和一种使命在升腾。一个梦想闪过他的脑际：由他造出来的产品能在德国市场上畅销，能在世界市场上畅销。那一瞬间的感觉，影响了一个中国企业集团后来的发展轨迹，也深刻影响了20年后的中国经济。
从那一年往前推30年，索尼的创始人盛田昭夫也曾经体验了类似感受。1953年盛田昭夫第一次去美国，他的感觉是不知所措。穿梭的轿车、宽阔的道路、遥远的距离以及直冲云天的建筑，高速发达的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑：一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会？而当时的日本制造，基本上是与小饰品及廉价仿制品联系在一起，他永远不会忘记那一刻产生的懊恼。接着他去了德国，参观了大众、奔驰以及西门子。战后德国的强健，也使他沮丧。当后来到了荷兰参观飞利普公司，他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团总部，竟然设在古镇艾恩德霍枫（EINDHOVEN），这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付，心情也舒畅起来。他给日本的井深大写信：“如果飞利普能做到，也许我们也能做到。”飞利普启发了他：公司地点不重要，建立一个国际知名品牌至关重要。从此盛田念念不忘要挺起日本民族品牌的脊梁，要为日本雪耻！
盛田带上产品、张瑞敏带着战略走进了美国
盛田昭夫到美国考察后的第二年，就携带SONY便携式收音机从美国开始了他的全球化之旅。从零开始推市场无比艰难，没有人知道索尼。一个大经销商拟给他10万美元的订单，条件是把SONY换成经销商的牌子。艰难中挣扎的索尼迫切需要这10万美元的订单，可最终被盛田昭夫拒绝了。索尼要创立自己的品牌，不能给别人做代工。若干年后，盛田说：“拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策”。盛田的野心由此可见。
盛田踏上美国以后，决心给公司起个带点全球视野的名字，少一点日本色彩。他力排众议，选择了SONY。这个很美国化的SONY（SONNY-BOY）让他感到青春活力，并且有着一种他所希望的内在傲慢。即使到了后来索尼在美国上市，日本国旗已经飘扬在纽约的上空，SONY的广告铺天盖地，大多数美国消费者，包括那些真正的索尼消费者仍然没有意识到索尼是一家日本公司。盛田尽一切可能使这种误解持续下去。例如，产品上所需的“日本制造”的标签，以最小的尺寸，尽可能地贴在不易察觉的地方。
张瑞敏从怀梦到跨入美国则整整等了15年。或许是中国巨大的市场阻挡了张瑞敏跨出去的视野，或许是国内白热化的竞争绊住了张瑞敏的脚步，或许是作为中国人要等整体战略成型。一直到1999年，海尔在美国的销量已经突破了20万台的盈亏平衡点，达到了29万台，张瑞敏才决定在美国安营扎寨，在洛杉矶设立研发设计中心，在南卡罗来纳州开设工业园区，在纽约设立销售中心。
索尼当年在没有名气的情况下放弃了赢利多的代工，转而做风险大的品牌战略，给了张瑞敏很大启迪。盛田昭夫“全球化考虑，本土化入手”思路更是影响了张瑞敏的企业思维。据此，海尔制定了全球化的三步走战略。“走出去、走进去、走上去”。“走出去”——靠创造差异化需求、运用差异化的战略走向国际市场；“走进去”——用本土化的战略，进入当地大流通渠道；“走上去”——当地融资、融智、融文化，创出当地消费者认同的一个世界品牌。按着张瑞敏的说法，海尔的全球化迄今只走了一步半。
今天在美国生产销售的海尔产品，贴有“美国制造”的标签。很多美国人多把“Haier”当成了一个德国品牌。海尔的海外推广策略是，顺应跟强化客户形成的意象，索性把海尔当作一个全球性品牌来推广。海尔美国的经典广告语是：“WhattheWorldcomesHomeTo”（世界入我家）。这个广告一语双雕，一方面适应了美国人向来把世界看成自己一个很小的部分之心理，另一方面又恰到好处地彰显了海尔全球品牌的质素。
张瑞敏和盛田昭夫，都是重直觉而轻理论体系的商业巨子。他们真切感受到的东西，比多少理论论证都更有决定意义。这些领袖人物，从来不为自己尴尬的起点而羞愧，更不会为自己已经拥有的东西而气馁。他们没有那样的时间。他们心里只有目标，当然他们还清楚为了实现那个目标需要什么。
盛田昭夫踏进“窄门”，以“失误”为索尼奠基
盛田昭夫在索尼有着完美的开场与中场，以及备受争议的终场。他留给索尼最大的遗产是一笔看上去荒唐透顶的并购。1989年9月25日，索尼宣布斥资48亿美元，对哥伦比亚电影公司以及关联公司进行并购。年初是哥伦比亚的股价为每股12美元，索尼的出价却是每股27美元，疯狂的翻倍！一种情绪化的力量在盛田昭夫那里一意孤行，可能比任何战略性考虑更有决定作用。经营失误同样巨大，到1994年9月30日，哥伦比亚累计亏损31亿元。这个亏损额是日本公司公布的亏损之最，对索尼财务状况影响是灾难性的。或许跟这个收购案有关，重压下的盛田昭夫于1992年中风，从那以后不再参与索尼任何经营上的事情。
同时代人没想到，盛田昭夫巨大亏损的并购，竟然是他留给索尼最有价值的一笔遗产。在其他人局限于经济计算的框框内，表现出极大的短视时，盛田已经洞见了未来世纪索尼赖以存活的根基——视听娱乐。盛田直觉到在未来的商业争霸战中，好莱坞的知识产权的战略意义。今日索尼帝国，虽然遇到了暂时的困难，但是围绕着家庭视听娱乐而展开的完整产业链和从内容、渠道、网络到终端的商业体系，必将使索尼摆脱目前的危机，家庭电子娱乐霸主地位很难被撼动。
张瑞敏坚守“宽门”，海尔前景堪忧
对宏观趋势比较淡漠的张瑞敏，熟悉生产制造和销售渠道，他醉心于模式的煅造。戴尔从大学生宿舍小作坊用了不到20年的时间，早就雄踞世界500强之列，而且还连续几年蝉联全球最受尊敬的十大企业之一，其间显露出来的商业智慧和模式意义，不可能逃脱张瑞敏的眼睛。戴尔从缝隙切入，从客户的直接订单做起，一下子抓住了市场的脉搏，以无以伦比的速度，在限定的时间内集中出货。“我们在全球市场取得胜利的发展模式是什么？我们又为什么非要确定一种发展模式？又怎么样去做好这个发展模式？”张瑞敏这样不断追问自己和海尔，在实践中海尔不断创新。海尔的官方网站上称，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
海尔模式看上去很精致。新近一直在大力推广的“人单合一”，包括三个核心环节：“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合一”是参与市场竞争的模式；“直销直发”是实现“人单合一”的基础条件；“正现金流”是“人单合一”至少在目前是最重要而必须保证的结果。专家论证，要想真正消灭库存与应收两大“顽疾”，要想真正使企业能够满足市场的有效需求而满足之，要想真正学到丰田、戴尔的精髓而超越之，唯有让每个员工都面对市场、拥抱市场、创造市场，进而持续地拥有市场！唯有实现“人单合一”！据说，“这是张瑞敏对海尔未来全球竞争力之源的最新思考与创新设计。其间，包含了远见、睿智，与勇气”（《张瑞敏：“人单合一”战略》，《中外管理》2005年第11期）。
我们看到了围绕着海尔模式正在膨胀中的彩色泡沫。海尔的模式锻造或许代表了家电业一种可能的方向。但是，对比索尼、三星，我却心存疑虑。我们不禁要问，“再过20年海尔靠什么吃饭？”
再过20年海尔靠什么吃饭？
对这个问题的不同回答，代表了一个商业领袖的质素。张瑞敏与盛田昭夫的区别，也就在这里。
他们都经历了那种流血的感觉，从一开始就铁定了创立品牌的意志。但是后来两个人开始渐行渐远了。盛田昭夫因为国内市场狭窄，不得不一开始就到美国市场上去打拼，重点放在索尼独以无二的产品上，因此，他格外看重新技术，甚至不惜举巨债供井深大连续7年搞显像管的科技攻关。而张瑞敏则生逢中国的宽阔市场机会，他只要制定一整套生产制造与品牌渠道发展战略，不需在研发上持续居额投入，就可以坐拥市场的无限风光了。
不一样的背景与追求，以至于最后两个人对商业理解就大相径庭了。盛田昭夫时刻洞察着世界的趋势，关注着20年50年后的世界和索尼。正是这样的眼光，让他超越了短时期的经济计算，而放眼未来的商业版图。在他眼里，世界上公司由小到大到强各有各的磨难，而世界一流的公司基本面却几乎是一致的：握住重大的历史性机遇，建立傲立于世界的商业体系。他深刻洞悉，作为一个商业领袖的责任只是、也仅仅在于很好地把握住这两个基本点。
海尔没有把握住大的历史性机会，只能在白色家电价格战的“红海”里奋力拼搏。人们能够看到海尔的渠道与服务优势，却找不出海尔独一无二的产品来。张瑞敏则像一个哲学家，不断生产语录，而且不断在模式上变换名词，获得了中国媒体的满堂彩。他无暇跳出方外看商业。张瑞敏属于有心人，他能把日常的运行细节，上升到一些很有哲学观念的名词，领导者中国商业的潮流。可是，如果再下去50年，或者少一点20年，那些“人单合一”之类的观念还有什么永续的价值呢？很难说。人们不禁要问，海尔的蓝海在哪里呢？
当然，现代竞争是围绕着产品、服务与配送的商业模式进行的。一如沃尔玛、富士康、戴尔的“实时生产、实时配送”，“一地生产、三地研发、全球配送”，“个性化定制，低成本先锋”等等，通过建立一个庞大的供应链体系，使得客户能够以最省钱的方式或途径获得相应的产品和服务。一个全球范围公司内外体系的建构和协调，不是一个简单的理念就能成型的，它需要一个竞争者无法觊觎的商业体系。
盛田昭夫以他的一个严重“失误”，回答了再过50年索尼靠什么吃饭的问题。可惜，张瑞敏只待在自己熟悉的地方，深耕细经，没有机会出“大失误”，因此也就很难回答再过20年海尔靠什么吃饭的问题。而张瑞敏很好地模仿了戴尔理念与操作方式，却没有建立起世界范围的供应链与技术支撑。而且，更为基本的，白色家电本身的技术含量低，无法跟戴尔和富士康的产业基础相提并论。或许智者郎咸平会断言，盛田昭夫那样开阔的视野与战略眼光，是中国企业家压根就没有的文化基因，“中国传统文化不养高科技”。
我看不然。张瑞敏正当盛年，并且还在不断地证悟。他曾感叹，“像禅宗所说，30年前看山是山，看水是水；后来看山不是山，看水不是水；30年后看山还是山，看水还是水。必须要悟到这个程度，真正把问题看出来。”孤寂的严霜是怎么折磨他让他产生了什么样的顿悟，他不会轻易对人说。我们今天看到的、听到的，未必就是张瑞敏内心所想的。没有人知道他的忧患有多沉重。
危机感可能没有离开过这是个心里流血的汉子。当年张瑞敏勇砸冰箱，显示了这样一种力量：无论我创造了什么，无论我如何地爱它，不久我必然成为我的爱的反对者。这种“回归零”的意志，或许不会使张瑞敏耽欲于“世界第四大白色家电制造商”、“中国电子信息百强企业之首”一类头衔。当一种新的视野在眼前展开，以张瑞敏的悟性与意志力，或会勇敢走进自主创新的“窄门”，为一个商业帝国的未来奠基。
