内容摘要 战略分为三个层次：一是形而上的，即主要指战略思想或战略理念；二是形而中的，即具体指导战略及战略管理的管理学理论；三是形而下的，即具体的战略方法或战略管理具体措施等。因此，不管是大企业还是中小企业，战略、战略管理和战略预警管理都是非常重要的，只不过在不同的企业表现形式不同而已。
什么是战略预警？
“战略预警”的概念是笔者前两年在硕士论文中提出来的，随后将此概念的基本原理放在网上得到了较多的转载、点击和关注。所谓战略预警管理，是指对企业战略的制定、实施和评价的过程中所产生的波动和失误进行监测、诊断和预控的管理，实质上是对战略管理的预警管理。因而战略预警管理实际上包括对战略管理过程中管理行为的预警和预控的管理，即建立对战略管理活动的识错、防错、纠错和治错的机制。因而战略预警管理的功能包括监测、诊断、警报方式、信息、早期控制、对策库和失误矫正等。调研发现，许多企业认为“战略预警”是大企业的事情，中小企业感觉战略预警似乎与自己没有关系。然而正如笔者在“从‘5000万现象’看小企业战略管理”（《环球市场信息导报》，2002年第158期）一文中所描述的那样，战略分为三个层次：一是形而上的，即主要指战略思想或战略理念；二是形而中的，即具体指导战略及战略管理的管理学理论；三是形而下的，即具体的战略方法或战略管理具体措施等。因此，不管是大企业还是中小企业，战略、战略管理和战略预警管理都是非常重要的，只不过在不同的企业表现形式不同而已。
战略预警管理具有如下特征：
第一、全面性。战略预警管理的全面性，包含两层意思：首先，战略预警管理是企业全面预警的概念；其次，战略预警管理是战略全过程的预警管理。
第二、诊断性。这是预警管理共有的特征，能在企业的战略管理过程中，进行病理诊断，从而达到“有病治病，无病强身”的功能。
第三、预控性。由于战略是对公司未来的规划，所以，战略本身具有超前性，因此战略预警管理同样具有早期控制性，而且它还能提前对战略问题或者战略危机进行预测，防患于未然。
第四、规范性。我们肯定了战略的确定需要高级管理人员的直觉、主观和经验的判断，但是，战略是理性分析的产物，战略管理与生产管理、营销管理和财务管理等一样，都可以而且必须是程序化的决策。战略应该是通过高度系统化的计划方式和理性的分析方法而得到的“必然产品”。
第五、动态性。战略预警管理是对战略的制定、实施和评价过程的波动和失误的管理，因而具有动态性。
由此可见，战略管理是对战略活动的过程的管理，战略预警管理是对战略的保证和制度安排，在战略的制定、实施和评价过程中，战略预警既有信号的收集，又进行信号的反馈。战略管理是以现代企业理论为指导，对传统战略的管理；而战略预警管理是预警管理的理论和战略管理理论的有机结合，是对战略管理内容与功能的改进或延伸。
战略危机的表现
企业战略危机（Enterprise Strategy Crisis，ESC）是指由于企业外部环境或者内部条件的改变，企业的战略没有对此作出应变或者应变不当使企业无法实现既定目标的状态。因而，企业战略危机是企业战略管理失误或者战略管理过程的波动所产生的危机。
然而，企业战略危机并非一朝一夕，而是逐步累积的产物。企业对战略危机的防止和控制一般越早越容易，损失越小，对企业的影响也越小。因此，企业管理要做到防微杜渐，超前决策，争取主动，尽可能将企业战略危机消除在萌芽状态。所以将战略危机的各种初期表现、发展过程以及危机失控等状态都纳入危机防范的对策之中。
战略危机的初期表现一般是通过战略业绩的描述指标反映出来，但是要从根本上解决战略危机，管理者还需要透过描述性的指标深挖出引致性因素。
所谓战略业绩的描述性指标是指企业过去的战略对企业所达到的业绩或者完成的目标的状况的描述的指标，笔者分为竞争力指标、获利力指标和财务力指标，而依据不同的设置状态又可分为绝对指标、相对指标和变动趋势指标。战略危机的防范一般是通过变动趋势指标尤其是向劣性趋势变动的指标来表现。主要有市场占有率变动趋势指标、销售增长率下降幅度、赢利率与竞争对手的相对比率、自有资金利润率下降幅度和负债比率等。
然而，我们主要关注的是企业的将来，所以必须将重点引向战略危机的引致性因素的控制上。所谓引致性因素是指引起战略危机的战略管理要素，主要是战略管理的失误和战略管理过程的波动等。主要有战略、战略管理、战略管理部门的缺乏，战略制定的不规范、不科学以及盲目照抄、照搬，企业战略的错误以及被错误因素诱导，战略评价缺乏或者不科学等。
1、战略、战略管理、战略管理机构的缺乏
据笔者调查，国内企业普遍没有制定战略，但随着竞争的加剧，企业也必将面临前所未有的战略危机，象流浪汉一样的企业注定经受不住风吹雨打。现在，尽管许多企业也考虑制定战略，但是他们几乎都东施效颦，有的甚至只是公司的招股说明书的翻版，没有依据企业所面临的外部环境和内部条件作科学的分析。
笔者调查发现，有45.5%的企业都没有战略或者没有对战略进行相关的管理，有39.8%企业没有战略危机的应急计划，而44%的企业没有战略危机的应急管理机构，如表1所示。
表1 有否机构、人员和计划对待企业危机的调查结果
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问题：当您所在的企业出现危机时，是否有相应人员负责
选项：有无不清楚
选答频率： 65.3%12.2%22.5%
问题：当您所在的企业出现危机时，是否有相应的机构负责
选项：有无不清楚
选答频率：30%44%26%
问题：当您所在的企业出现危机时，是否有相应的应急计划
选项：有无不清楚
选答频率：36.7%39.8%23.5%
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因此，国内企业的战略、战略管理和战略管理机构是普遍严重缺乏的，因而不可避免的加大了战略危机发生的可能性。
2、战略管理的失误
战略管理的失误主要是指战略管理方法的失误以及行为人的失误，这里包括三个方面：一是企业对战略管理配备“兵力”和“军饷”不足，从而造成战略管理力量薄弱，而酿造战略危机；二是战略制定、实施和评价的指导思想错误甚至受到外界的不正确的诱导而发生失误并由此造成战略危机。据笔者研究可知，企业在政府干预下，盲目“焊接”巨型“航空母舰”，盲目兼并重组，结果一错再错，企业战略危机的发生不可避免。而巨人集团是显著例子，就巨人大厦在一级高一级的领导的指示下，楼层也一级高一级地上升；而战略危机也一级高一级地显化，最终以破产告终；三是战略管理（包括制定、实施和评价）的技巧、方法或者能力低下，致使企业战略不科学，从而形成企业战略危机。同时，企业的战略常常目光短浅、见异思迁，从猴王集团和康赛集团的破产看出，企业热衷于“利润增长点”，而忽略“战略增长点”，注定引发企业的战略危机。
3、战略管理机构的瘫痪
普遍现有的中国企业要么没有战略管理机构，要么是瘫痪了的战略管理机构，有的即使没有瘫痪，也是由旧有的管理机构行使新的管理职能，企业的组织结构没有跟随企业战略的改变而改变，企业也就潜伏了战略危机。
战略管理机构的瘫痪引致企业战略管理结构的紊乱，而笔者的调查得到：结构紊乱性波动是紧随企业管理周期波动之后，居于第4位，综合评分为79.9，表明战略管理机构的瘫痪也是引起战略危机的重要因素，如表2所示。
表2 战略管理的主要波动
问题：您认为，下列哪些波动是战略管理的主要波动
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选项位序1位序2位序3综合评分位次
宏观经济波动7.1%8%2.2%39.56
企业管理周期波动16.1%10%24.4%92.73
结构缺乏性波动32.1%12%15.6%135.92
结构紊乱性波动10.7%16%15.6%79.94
政策性失误波动1.8%22%15.6%655
技术性失误波动2.2%32%26.6%187.21
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预防技巧与对策
战略危机的防范对策主要包括三个方面，一是战略管理的日常监控、日常演练、日常培训和预防计划等；二是组织的重构，尤其是战略预警管理机构的重构；三是战略危机的例外管理或者特别管理等。
1、战略管理的日常监控、日常演练、日常培训和预防计划
即使企业处于正常状态，也应该对企业战略管理进行日常监控，包括监控（1）企业销售增长率以及变动趋势和变动幅度；（2）企业产品的市场占有率以及变动趋势与幅度；（3）企业盈利率、整个行业的盈利率、主要竞争对手的盈利率以及它的相对率；（4）自有资金的利润率以及变动方向和幅度；（5）企业的负债情况；（6）战略管理部门的人员的变动情况，包括人员人数的增减；素质的变化以及接受培训的多少和程度等；（7）战略管理活动的费用的状况；（8）企业战略的改变频率；（9）企业战略的规章、制度是否健全和完善；（10）企业战略的实施状况等。
同时，企业战略危机的防范如同火灾的预防和银行的防盗，应该在平常演练员工，培养员工的危机意识和在战略危机状态下临危不惧的精神和从容自如的本领，以及应对战略危机的基本方法和基本技巧，避免在战略危机发生时手忙脚乱而使企业战略危机不可逆转。
另外，应该建立战略危机的应急计划，从战略危机的发生机理和运动轨迹制定战略危机的应急计划，建立战略危机应急措施的对策库，减少战略危机的扩散范围和扩散程度。
2、组织重构
本文的组织重构是特指企业战略预警管理组织的重构，即按照企业战略预警管理思想，将战略预警管理系统置入企业原有的管理系统，并对原有的企业组织结构进行功能创新，对战略管理部门实行功能和结构的再造。即挑选原有战略部的人员，并进行战略预警管理的思想和方法的培训，组建战略预警管理小组，从事战略预警职责；另外，其他员工继续从事原有的战略管理的工作；而战略部经理与其他职能人员和高级管理人员组建战略预警管理委员会，但同时，战略预警管理委员会的成员要接受战略预警管理的思想。
3、战略危机特别管理
战略危机特别管理属于例外性质的管理。当企业战略危机爆发时，应迅速成立特别危机小组作为处理危机事件的专门机构。特别危机小组成员由企业最高领导者、战略部经理、人事部经理、业务部经理和预警部经理组成，是企业战略危机时的最高处理机构。
当战略危机突来时，企业应该详细分析战略危机的病症及其机理，转变现有的战略，尽可能快的遏止和逆转企业的竞争和财务劣势。因此，管理部门必须寻找其根源。例如，销售的意外下降是由脆弱的经济导致？是由竞争战略制定的错误？是因为对一个本来可行的战略执行不得力？是运作费用很高？是因为存在重大的资源缺陷？还是因为债务过重？等等。
4、战略危机应急对策举例
战略危机的应急战略是很多的，依据不同的状况应有不同的战略对策，但基本的有：（1）收缩战略，即将企业的经营范围和规模大幅度缩减，尽可能保存技术实力和能力很强的工作人员；变卖资产，产生现金流。（2）战略变动，如果衰弱的业绩是由于槽糕的战略所导致的，即企业战略危机，那么检查的任务就可以沿着下述的一些路径进行：第一、转向新的竞争途径，重新建立企业的市场位置；第二、彻底检查内部的活动、资源能力以及职能战略以便更好地支持原来的业务战略；第三、与行业中的另一家企业合并，制定新的战略，以新的合并企业的强势为基础。（3）提高收入，即采取的努力的目的在于不断提高销量。例如削价、加强促销力度、扩大销售队伍、增强顾客服务、快速对产品进行改善等。（4）削减成本，这主要针对企业成本中有明显的肿块或者价值链有足够灵活性的企业。削减成本是企业度过危机的一种基本战略。（5）联合措施，这是几种战略在比较宽的战线上采取的快速一致的行动。例如，企业聘用了新的管理者并给予了他们以自由的决策权力来采取各种他们认为合适的行动，那么，联合性措施也常常成为企业竞争战略。
写于2002年12月11日
