叶亚明：携程技术架构转型

2015-10-23 22:13 ⁄ 工业·编程 ⁄ 共 4105字 ⁄ 字号小中大 ⁄ 暂无评论

携程旅行网高级技术副总裁叶亚明在题为《携程技术架构转型》的演讲中介绍了公司从呼叫中心到移动互联网的转型过程。从2011到2013年，公司将战略重点转向移动，到2013年底，线上、线下和移动业务，分别占比45%、30%和25%，但在这个过程中遇到诸多问题，解决瓶颈的关键是许多团队敢想不敢做的——将移动团队拆散，分配到16个业务线。到2014年底，移动占比已达到50%。他将这段转型经历总结为5个最佳实践。

以下为演讲实录：

主持人：有请携程旅行网高级技术副总裁叶亚明给我们讲讲他们的经验，有请亚明！

叶亚明：大家早上好！今天，我从携程的经历来讲转型的事情，过去三年，大家也看到了，携程从线下到线上到无线，转型非常迅猛，其中有很多的辛酸经验和成果，下面，跟大家分享一下。

携程是我第一份工作，我面临的挑战可想而知，携程是以呼叫中心技术为骄傲、服务做到及至的公司。携程的业务状况，下面是一些新的业务，最近两年扩展的业务，携程内部有16个业务单位，业务单位是完整的，像业务开发、产品、业务人员、呼叫中心服务人员，是自成一体的，是比较完整的单元，当然，有些集团对他的支持。

中国最大的OTA在线旅游平台，最右票是机票和门票，左边是酒店的情况。我加入携程是2011年年底，那时候面临的情况是什么样呢？Online25%，Offline75%，Mobile忽略，通过这些指标，可以看到什么问题呢？第一个问题，携程呼叫中心技术服务做到了极致，在中国应该是No.1，今天呼叫中心的人员大概是12000名左右，一半以上是接订单的，他们是有产量。另外一个问题，Online占比，2011年只有25%，Online已经滞后于竞争对手，2011年的时候，大家在说移动互联网，真正落地的公司很少，我倒没有太担心这件事情。

还有一个蛮知名的问题，携程是工具，而不是讲究用户体验的，你可以下定单，体验不是基因之一，现在经常说用户下订单的体验怎么样，好用、爱用是一种体验，而不是一个工具。你老在水底下的时候，就喘不过气来，当时就面临这样的状态，业务追着你，很被动。假如CEO对CIO说：“现在有这么多问题，药方是什么？”能不能落地是很大考验，能落地就成功了，如果不能落地，我应该走人。

这个时候我们应该做一些什么样的突破？

第一，要提出很不一样的东西，前面四点是大的策略性调整，架构要能支撑10倍的成长，原来的架构已经不能承载这个业务了；第三，Open API，如果没有策略上的调整，2014年无线方面，会变得没有办法，对你们来讲，可能说这些事情我们已经做了。UI2.0，搜索时没有等待，还有页面速度，我来中国的时候，好多人对页面速度不了解，跟后面的速度基本没有关系，你说我后面的查询很快，200毫秒、500毫秒，客人是没有感觉的，但是，因为中国互联网的复杂性，页面速度可以变得很慢，不管后面多快，这里面有很多架构问题，技术上的问题我不展开讲了，现在做到搜索每个页面的时候在用户感觉慢之前就有反应了，最好能做到1秒。全新的UI界面，三年前携程的UI不是这样。

线上线下，线下体验更重要

Online有明显的提升，Offline有所成长，我们要坚持做好Offline体验，携程很多客人是打电话来的，而且我们在加人，而不是减人，无线上网8%，通过这几个数字，可以看到几个问题：第一，Online方面已经不担心了，按照这个策略往前走，可以追平或者超越竞争对手；第二，无线，同行的无线也是这个水平，我看到一个很好的机会，大众点评无线占有率是45%，大众点评是生活类的，旅游信息、旅游产品如果可以通过无线方式展示的话，应该可以做的很好，这是我们要抓住的机会。

2013年，我们决定要把更多资源投入到无线上，我刚才讲了大众点评的股市，蛮吻合的，很多资源在Offline和Online上，无线的投入很少，所有东西都要用Open方式做，不光是对内Open，包括通过对外的Open，怎快速的catch up，我们碰到了很多问题，单独成为无线事业部，很多人要到那个事业部中去。我们做了几个调整，到2013年年底，无线的占比上来了，并且Online占比稍微高一点，没有太大改变，如果无线和Online加一起，占比大概是70%左右，已经看到了效果，从策略上讲，在这个时间点看2014年的策略，在这个时候，尽管这些指标看起来很好，但是我们也看到很多问题，这些问题如果不解决，今后的发展将被这些问题所制约。

携程面临的挑战

2014年初，我们碰到蛮大的挑战，一个是新的business Lines，2013年加了六个新的业务；第二，无线的开发永远滞后于Web，一定追不上，你们可以看看你们的团队是不是有这种情况。资源方面，无线是单独的事业部，所有无线需要开发的功能到那儿排队，无线支付很弱，Online和无线支付场景还不太一样。另外一个问题，无线功能越来越多，开发人员越来越多，当有很多车在路上跑的时候，车道一定要宽，出去只有一个车道，今天可以跑一百辆车，那就怕不了一万辆车，这些问题是很致命的问题，尽管数字看上去很光鲜，但是瓶颈已经形成。

瓶颈解决之道拆分无线团队 16个业务线

我们做了很大的调整，可能是有些公司敢想不敢做的事情，拆散无线团队，分到各个业务团队中，今天携程有16个业务线，到2014年年底是这个水平，Online35%，Offline15%，Mobile50%，我刚才讲了一些问题，这些问题怎么解决？我们做了什么事情呢？一个是组织架构的调整，很大的变动，碰到的故事很多，有的人不开心，然后离开了，大家都担心自己的事情，领导层要做很多细致工作，第一，组织架构的调整；第二，业务团队以前是做Online和Offline开发，没有做无线开发的基因，一下挪过去，没有这个基因，就需要培养，而且培养速度要很快，一个月发布一个无线版本，这个不能改变，尽管有呵夺东西在动，但是发布时间点是不能改变的，该发布还要发布，公司文化也很重要。团队屁股挪动了以后，脑袋也跟着走了，基础设施没有跟上也很讨厌，原来所有的开发是一个团队，有一套基础设施，现在一下分到十个团队，需要十套开发环境、十套测试环境、十套发布环境，这些东西都要分开，如果这些没有分开的话，光人挪动，其实不解决问题，反而问题更多，原来有一个可以跑起来的模式，但是分开以后，这些东西不解决的话，有的可能都跑不起来了，该发布的东西发布不出去了，在管理上、技术上、架构上做了一些很细致的事情，有的是很大的调整。

我从2011年讲到2014年，故事讲完以后，今年的东西我还是要提炼一下，供大家借鉴，下面讲到的五个最佳实践对各位可以带来一些思考。

五个最佳实践

第一，架构，大家不要觉得架构师好象权利很大，我觉得最好的架构师还是CEO，如果组织上做调整，好象是组织上的问题，不是通过CEO方式来解决的话，基本上无解，你们看看你们的问题是架构师的问题还是组织架构的问题，这个要分清楚。

第二，技术架构，我在第一线上看很多架构，架构要做到简单，可以支持业务的10倍成长，还是蛮有挑战的。

第三，每个人要有无线心。

第四，我们现在做了个转移，让每个业务开发管好他自己的无线产品，原来是一个团队，现在是16个不同的业务开发团队，要把自己的无线产品管好，他的KPI是什么呢？也有Online、Offline、Mobile的占比，还有跟同行比的情况，比如机票找一个同行，酒店找一个同行，团队找一个同行，看看同行是走在我前头，还是跟我一样，还是走在我后头，我觉得这是蛮好的一件事情，相当于权利下放，并且KPI也下放。

第五，工程师文化，很多东西都在调整，该发布的时候还要发布，不能因为某些人的原因导致产品出不去。

在转型方面，我们做了什么事情呢？第一，Everything Decoupled，刚才，有的架构师说松偶合，我要做到无耦合，携程16个业务之间的关联性并不多，火车票和飞机票有什么关系？跟酒店有什么关系？系统不应该再耦合，那些耦合是怎样形成的？有一部分是由于组织架构形成的，会利用现在的架构做新业务，耦合就发生了，一旦耦合发生以后，后面的人在耦合的基础上进行维护和开拓，原来的耦合还在，我们要做到无耦合，要做蛮多东西的，什么是无耦合呢？数据中心做到数据库Servers、发布、测试环境，业务线没有耦合，机票的开发和酒店、火车票的开发是单独的团队，测试团队和开发团队也不要有耦合，成本中心要分开，这些团队有一个成本，成本要落在成本中心里，业务不会狮子大开口，他说我要做十个功能，可以呀，但是，你要投入10亿，这个成本是落在他头上的，不是落在公共池里，随着成本中心的改变，让业务对技术的思考也不一样了。

第二，在App里做了一些什么样的技术提升呢？针对App层，第一，对Payload很重视，用户打开App，他用掉多少流量，我需要知道，通过一个手段告诉某一个业务线你消耗的流量太大了，无线技术，很多用开源技术，大家听说过Hybrid框架，我们做了很多改变和创新，还有一个是用户体验，比如你打开一个页面，我要知道从客户端开始计算花了多少时间，可以告诉某一个开发者你这个页面用户打不开是由于什么原因引起的。

无线支付中有很多改动，尤其是2014年，也有很多突破，支付成功率一年就提升了10个点，也是蛮惊讶的一件事情。Push Server是单独做的，我打网球朋友跟我说有一个语言很好，就是Go语言，我说我现在要解决Push Server这个问题，安卓的Push是五花八门的，并且这是很核心的技术，一定要自己开发，我不想依赖第三方解决方案，他用Go语言开发的，一个人写的，花了大概两个月时间。无线语音搜索，请求速度，实时监控。

APP首页演示，我们有十几个发布，每个发布的首页也不太一样，我说几点：