求索阁

在企业中管理岗和技术岗一般是两个工种，越大的企业分功越精细，随之而来的就是各种矛盾。技术人员吐槽领导不懂原理各种瞎指挥，管理人员吐槽技术人员能力太差达不到自己要求。实话实说企业要招到懂技术的管理岗其实很难，那我们如何成为这样的人才。

罗胖曾经说过：要成为一个领域金字塔尖那1%很难，但是要成为那10%就容易的多，如果你在两个领域能做到前10%，那你就是跨界这两个领域的前1%。所以要成为技术领袖，那就要在技术和领袖两个方向都要有所修行。

领袖的三阶段：

1 亲力亲为，事无巨细

此阶段的工作重心是：如何完成日常工作。

当领导的首要任务是把任务完成，把事情做好。所以开始阶段自己会非常注意自己团队的每一个细节，分配到每个人的任务自己都要参与进去，害怕下属因能力不足而耽误了进度。，如果你的团队是6人以下，这种管理方式还能接受，但是一旦规模规模达到10人以上，你就会像诸葛亮一样把自己活活累死。因为每个人的精力毕竟是有限的，你不可能两只眼睛盯着10双手，所以随着团队规模的增长，管理方法就要进入第个阶段了。

2 用人不疑，分层治之

此阶段的工作重心是：如何优化团队成员

当团队规模来到10-50人这个规模时，你需要把自己的团队按照金字塔结构进行划分。有经验有能力有担当的老师傅处在金字塔上层，新员工刚毕业的小菜鸟处在金字塔的底层，整个团队纵向也要拆分成几个战斗小组，以老带新，以优带劣，你只要盯紧几个小组的负责人就好，给予他们充分的信任和支持。

作为团队负责人的你，此时要考虑的是在保持团队稳定性的基础上如何做优化。比如有些人已经不求上进原地踏步，有的人虽然能力不错但是不服管教，甚至有的人连基本的日常工作都无法胜任，这些情况下你要怎么做。

第一：奖惩要公平

公平是一个团队的灵魂，不公平带来的负面影响是可以被无限扩大的，只要有一个人受到了不公平的待遇或者受到了特殊的照顾都会打击团队中每个人的积极性。

第二：互相备份

如果一个员工做到一家独大不可替代，那么你就会对他失去控制。特别是核心技术岗位上，一定要让成员之间形成互相备份，即便是有人离职也不会影响到工作的正常开展。

第三：新鲜血液注入

我的管理理念是始终保持我的团队“多一个人”，虽然我不会启用末位淘汰机制，但是这一个人的作用就是“鲇鱼效应”，要让每个成员都意识到当前负责的岗位并不是非你不可，你不努力不进步就会被这个人所代替。

第四：新挑战

团队成员也是追求虚荣心和成就感的，如果每天都在做自己舒适区内的工作难免会有懈怠或者厌烦的一天，在软件行业因为工作不再有挑战性而提出离职的例子屡见不鲜，而且这部分人往往都是有能力有追求的精英。所以要给这部分创造挑战自我的机会，满足他们的野心。

3 可有可无，精神旗帜

此阶段的工作重心是：如何优化团队成员

恭喜你，你已经达到了管理的最高境界，此时的你成为了真正意义上的领袖。你的团队有没有你都会正常运行，你上不上班在不在岗并没有那么重要的，甚至一些新进入团队的成员都没有见过你的尊容，你在他们心中的印象只是老员工口中传说的那个“他”。你是这个团队的旗帜，是文化的奠基人，你团队具有自己独特的战斗作风和执行力。

但是此时你最需要注意的并不在团队内部，而是如何与兄弟团队leader之间搞好关系，如何为自己获取更多的可用资源。在自己领导面前一定要保持谦逊，切记不可膨胀，因为此时的你可有可无，裁掉你并不会影响日常工作。

管理学本质上就是心理学，员工想要的无外乎三个元素：有钱、开心、平台好。三者得其一那这个工作还可以，得其二那这肯定是个好工作，得其三的基本没这种工作。。。所以你也要考虑在你的团队里你能为成员提供什么。

当然每个人想要的东西不一样，对工作的理解也不一样，所以要在自己固有方法论的基础上学会变通，因人而异，可能有的人能力强你只需告诉他你想要什么就不需要操心了，有的人纪律性差那就要用周报甚至日报的形式督促他好好工作。

技术的三阶段：

1 初出茅庐，基层做起

每个初出茅庐的小菜鸟都要经历这段青涩的年华，每天都在恐慌自己是否会因为能力不足而拖了团队的后退，抓到一个心善的老师傅就仿佛抓到一根救命稻草一样拼命问问题。作为一个研发人员，硬实力是你的立足之本，虽然没有什么捷径能一步登天，但还是有些“小路”可以让我们快速渡过这一阶段的。

1）学会总结

每天做的工作就像是散落的珠子，你需要自己总结归纳把珠子串联起来。知识不成体系就很容易忘记，一旦成了体系就会形成关联关系，也就不会轻易忘记学到的技能了。

2）多问老人

首先遇到问题要自己先思考，实在没有办法了再去抱老师傅的大腿，如果自己不假思索直接去问，第一你们俩知识不对等，就算别人想给你回答你也不见得能听懂；第二老师傅很反感自己不思考的新人，一来二去就对你失去了耐心。

3）多问google

作为新人你要相信你绝对不是工作中第一个吃螃蟹的人，所以学会用Google很重要，这项技能将会陪伴你整个职业生涯。不要把英语扔了，越到后期你负责的技术越前沿中文的资料就会越少（我一直认为大学最重要的两门课就是英语和数学，一个帮我看资料，一个帮我搞算法）。

2 多做多得，成为万金油

上一个阶段是让自己能胜任工作，这一阶段是让自己变得更有用。除开完成自己本职工作以外也要关心下别人在做什么，跟你的工作有何种联系，跳出细节站在一定高度来审视自己的工作，让自己在团队中变得越来越有用，越来越重要。这个阶段是你的技术和人脉提升最快的时期，不要有过多的得失心，当你变成团队的万金油时你就可以backup团队中的所有人，很多晋升和加新的机会领导都会优先考虑你，因为要想维护团队的稳定性留住你是性价比是最高的一步棋。

3 专注预研，成为活字典

到了此阶段你应该有了自己的团队，请将你已经熟练掌握的具体工作分配给自己的小弟，你更多的角色是担任他们的导师，帮他们答疑解惑即可。俗话说教会徒弟饿死师傅，作为团队的领军者一定要保持自己在技术上的先进性，腾出40%左右的精力去做新技术的预研，然后将预研的成果与团队分享。一来可以持续提高团队的战斗力，二来可以巩固自己的领导地位，三来员工除开本职工作外还能学会写技术，可以提高团队的稳定性。

技术的核心竞争力是创新，保持自己站在新技术的前沿很重要。虽然有很多泡沫，但即便是泡沫爆炸了也会沉淀一些东西下来，说不定在未来的某一天就会用得到。

总结：

前面分别独立介绍了如何成为领袖和如何做好技术，那么这两点如何结合起来呢，或者说技术性领袖比普通领袖有什么优势呢？

举个例子，领袖的第二阶段是团队的优化，如果你技术上过硬，可以做到团队的万金油，那你本身就是整个团队最稳定的备份，你永远不会担心因为人员的流动会造成工作无法正常运行，此时你便可“为所欲为”的进行改革了。

再举个例子，纯管理的岗位随着高层的变动往往会变成政治的牺牲品，而技术领袖往往是相对安全的。原因有三：

1 技术人员的食物链相对单纯，能者为王，所以技术领袖由于技术上的先进性往往有更多的追随者，如果高层想动你就不得不考虑人员的稳定性。

2 由于技术领域的技术壁垒太高，很难找到可以替换你的人。

3 即便最重要离开，跳槽时可选择的机会也比纯管理和纯技术要多得多。

作者：牛麦康纳