ERP概述
1744年，Franklin火炉公司的一个广告中描述了其产品使用的组件，这被视为是世界上最早的材料表(Bill of Material, BOM)。
最早的完整的生产控制系统于1898年应用在Watertown Arsenal公司的一个工厂中，然而，制造方法配合定单数量的研究一直到20世纪初才出现。到了20世纪50年代末期，相关的技术、方法、工具、文件与规则都已齐全，计算机也能够能完善地用语生产规划与控制上，1959年，美国博世（American Bosch_公司发展出初步的物料需求规划系统（MRP），随后，在20世纪70年代，MRP蓬勃发展，到了20世纪80年代，将规划范围从物料扩大到所有的制造业资源，如物料、人力、机器设备与资金等，形成了制造资源规划（Manufacturing Resource Planning），因为英文缩写也是MRP，为了与物料需求计划区分开来，以MRPII表示。
到了20世纪90年代，计算机与网络技术的飞速发展持续快速地改变了全球商业形态，竞争策略从以往着眼于低价位、高品质、多式样，转变为“快速度”。形成了企业资源规划系统（ERP）。ERP可以让一个企业分散在世界各地的工程师们共同设计产品；在全世界各地设立工厂来为彼此制造不同的零件；在许多不同的国家采购材料，并且使所有的单位共享相关的信息。企业资源规划可以全面规划一个企业的所有个体，即分散各地的所有公司及工厂的资源。到21世纪，由于大家发现ERP的核心思想与信息化企业的许多思想是完全一致的，而且，由于ERP是一个应用的软件系统，可以明确地实施，而不象信息化企业那样还停留在概念的层面，因此，ERP迅速地发展起来，ERP的实施成为了企业信息化的代表。
ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
1、体现对整个供应链资源进行管理的思想
在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
2、体现精益生产、并行工程和敏捷制造的思想
ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
3、体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之，借助IT技术的飞速发展与应用，不仅仅是ERP系统，还包括许多其它的电子商务系统，如CRM、SCM等等，这些系统似乎得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。在九十年代，全球有数百亿美圆投入了ERP系统的实施，大家期望从ERP的系统的实施中能够“抱个大金娃娃”，使企业的竞争优势可以大大增强。
ERP的问题之一：企业内信息流的断层
图1 企业内制造层（自动化系统、控制系统、安全系统及执行机构等）
与企业层（管理信息系统、CRM、SCM、电子商务等）的信息壁垒。
但是，ERP的实施最基本的需求就是企业内信息的实时双向流动。在制造业管理流程中，信息越精确，越能及时得到，在企业核心领域里的实用性越强，企业的决策者就越能够利用这些信息并辅之以商业模型来做出重大的决策；如果产品和生产的有关信息可以及时被收集、存储和保护起来的话，制造过程的偏差会很快得以纠正，从而保证只有安全、可靠的产品才能被发布和销售。
不论企业是生产电脑芯片、石油、日用品、饮料还是处方药品，这个需求都是相同的。即使是一个非常优秀的ERP的软件，如果在实施时不能和制造系统的操作以及企业的实时双向信息流完美地集成起来的话，该系统也是不可能持续地起到作用的；可以说，如果制造系统的操作信息没有被集成到商业系统里来，那么包括ERP、CRM和SCM在内的所有的电子商务系统将什么也不是。
在制造企业中，几乎所有的在线和实时信息都是从工业自动化系统中来的。自动化系统，在保证制造流程能够流畅、安全和高效的运转的同时，也存储了有关生产现场的物料、设备和生产状况的所有的必需信息。比如，机器人在进行复杂的物料存取操作时，同时存储了它处理物料的数量和种类以及质量等级；激光条码机在扫描时，不仅减少了人工输入的麻烦，而且将它所扫描的每一条信息都保存在数据库中，准确地记录了出库和入库的信息；高精度的质量检验仪器在查验缺陷的同时，也保存了有关产品的质量信息。但是，现在的问题是，这些信息是否能够被商业信息系统如ERP所用呢？
在九十年代甚至直到现在，主要的控制系统都是专用控制系统，这些控制系统各自采用各自设计的专用通讯协议，而且不与外界系统相连，或者即使有驱动程序也是非常昂贵和缓慢的。在使用这些系统的企业中，信息很难甚至不可能从上到下或从下到上进行传输或流动（见图1）。在这种情况下，ERP系统无法得到有关制造过程的实时信息，许多管理者成为了信息输入员，这一点严重地阻碍了ERP系统的长处和优势的发挥；企业自然不能从ERP中得到他们在项目实施之前所期望的效果。过去若干年来,尽管国内外许多公司花了大量资金上了ERP,但从中获得的收益却很不明显。对许许多多投了巨资试图在ERP的实施上降低成本、提高效率的制造企业来说，ERP与其说是一种成功有效的商业工具，不如说是一种摆设 .美国ARC公司的调查显示，53%的客户反映ERP对工厂生产存在负面影响。
ERP问题之二：企业商业模式的大震荡
成功地使用ERP并只是开张大额支票那么简单，真正重要和有难度的是系统给企业带来的戏剧性变革。成功实施ERP需要企业进行从未有过的技术变革和业务方面的重大变革。包括业务流程、组织结构、企业文化、员工的行为方式甚至公司的经营战略都要重新调整[Davenport, 2000]；ERP项目需要消耗极多的时间和资源，最有前景的ERP项目将占用公司十年甚至更长的时间。
图2 现有的企业管理信息系统需要大量的集成工作
在企业进行ERP的组织和建设的过程中，企业的商业模式、业务流程要在全企业的范围内（对于跨国企业来说，就是要在世界范围内）加以统一，必须摒弃经营中的非常规方法，强化业务职能和经营单位之间的信息联络，对每个员工进行详细的培训（类似在ERP中按一个键这类简单行为所代表的广泛的含义）。
而组织结构的变动是一个ERP项目取得成功的关键环节。例如，美国钢箱公司的经理们估计，在进行ERP的实施时，该公司几乎一半以上的项目资源需要进行组织结构上的改动，美国孟山都（Monsanto）的一位经理认为，管理工作的变革占整个项目任务的75%。如果在美国的企业尚且如此，在中国的企业（无论是国有还是私营），实施的ERP所需要的变革更大，因为，ERP软件由于大多数是按照西方传统的商学院如哈佛商学院的管理模式来编写的，在西方国家的企业中，毕竟大多数企业管理者所受的工商管理的知识是互通的，因而西方企业可以很容易地了解ERP的意图和含义；大家在谈到企业资源、组织架构、竞争优势以及SWOT、4P等术语时，互相都明白对方在说些什么。
而在中国的大多数企业，ERP软件中所包含的商业模式和管理方法对管理人员是陌生的，因此，在实施ERP之前，首先要对管理层进行工商管理知识的启蒙和洗脑，之后还要说服他们去改变公司内的一切----大多数情况下，企业原有的结构运作得也很正常----而这种改变是否一定会成功，还是一个变数。
除了企业组织结构和运营模式的震荡外，使用ERP带来的另外一个令人头痛的问题是，企业将不得不进行大量的软件集成工作。在ERP实施之前，许多软件已经在使用，如财务软件、人力资源软件、办公管理软件等，ERP的实施将统一其中大部分软件；但是，对于CRM、SCM等系统，通常并不在ERP的管理和实施范围之内，因此，在改变了对原有软件使用习惯之后，不仅要适应新的习惯，还要面对大量不同软件的集成工作。而且可能还要要求供应链上的供应商进行同类工作。对于GM、杜邦这样的大型公司，要求供应链按自己的信息系统可能是可行的，但对于一般的制造企业来说，这种要求会被人视为痴人说梦。
在一个自动化和信息化程度很高、而且已经实施了ERP、CRM、SCM以及电子商务等软件的企业，各类所谓的“最佳组合”的解决方案，不仅实施成本十分高昂，而且管理也非常复杂，多个支离破碎而且不连贯的子系统之间的集成工作似乎永远没完没了、永无尽止；而且，这些集成工作在很大程度上还要依赖执行人员和有关人员的经验。产生这种情形的原因，就是因为系统的解决方案来自不同的平台，并且无法得到实时的信息，导致系统不能为人所有，反而使人成了信息系统的奴隶。据美国国家先进制造联合会统计，一个企业每购买1美圆的软件，在对不同软件的集成方面的成本将达到1到5美圆。
值得指出的是，以上的问题，仅靠ERP自身的改进，是永远无法解决的。它取决于制造企业内部整体的信息技术，从硬件到软件的水平。但一旦企业能够找到问题所在，那么，解决起来，比单靠ERP系统的改进要简单得多。
