曾有产品经理说：“产品规划方案谁都会写”，是的，没错！有些产品经理甚至一天可以写好几个方案，但我们要知道，并不是所有方案都能得到认可。这里面就涉及一个是否可衡量的问题，方案具备可衡量性很关键。
通常，下属在给老板汇报、老板在给投资方汇报时，基本上都会被问：“你做什么？有什么价值？为什么要做？如何做到？”看似简单的四个问题，足以问倒很大一批人。
一、做什么
首先得回答：做什么？做什么，是规划的结论。这个结论通常需要你仔细想清楚，比如：服务于什么用户，提供什么产品，满足什么需求。没有人会相信，你连要做什么都含含糊糊说不清楚，将来这事的结果会是一片大好。
这里看似是在测试你使用5W3H分析法的熟练程度。实际上是帮助你在系统梳理答案的过程中，增加思考问题的成熟度。回答对方问题的过程，同样也能让自己想得更清楚。所以在回答要做什么时，通常需要一句话或几句话就要说得大家都明白。
再来看几个例子。
例1：人人都有爱美之心，都希望可以把自己的照片处理得好看一些。但普通用户不会用专业的图像处理软件，傻瓜式处理图像的软件（如美图秀秀）的出现，降低了操作的门槛，满足了这类人的需求。
例2：城市建设日新月异，不断有新的路线产生和调整，对于出行的人来说，掌握最详细的路线，以最快方式到达目的地是非常重要的。地图产品（如谷歌地图）的出现，提高了大家对出行路线做决策的效率。
例3：很多企事业员工工作忙碌、社交圈子狭窄，而传统的婚恋市场操作又不规范，三托四骗现象普遍。实名制婚恋交友网站（如世纪佳缘）的推出，很好地解决了单身男女渴望幸福的需求。
二、有什么价值
其次得回答：有什么价值？在商业社会中，做任何一款产品都得在生产、消费或交易的某个方面体现其经济价值。商业的本质就是盈利，不能盈利、不能自我造血的公司肯定是不能长久的。回答价值，其实就是要回答做这个事情最核心的经济利益。
通常老板和投资方看待一个产品的时候，主要看它可能承载的商业机会。比如，做在线旅游项目时，如果旅行的人根据网站的指点进行了消费，商户将按照客户的消费费用给服务提供者返点。那么这个产品能带来多少盈利是可以通过它的商家拥有量有所预期的。比如，做新闻资讯的垂直搜索，但仅仅是新闻资讯类的内容，用户的获取成本很低，替代性强，那么就不太会产生付费的群体，自然商业价值就要受到质疑了。但是如果线路调整一下，让其给企业提供舆情系统，企业是可能去买单的，那么商业机会自然就孕育而生了。
接着看例子：
例1：yammer.com是2008年9月推出的服务于企业客户的社交网站，它的价值在于：封闭性的企业微博为企业内部的信息交流提供了便利，并且可防止企业的敏感信息外泄；内部协同办公平台方便了工作的管理、项目团队的协同，是替代企业内部论坛不错的工具。
例2：foursquare.com是2009年推出的一家基于用户地理位置信息进行服务（location based service）的网站，更确切地说是场景服务（scenariosbased service）。它的价值在于：通过鼓励用户用自己的手机来“Checkin”自己所在的位置，积累和分析庞大的节点数据，从而向商家、企业提供精准营销的解决方案。
三、为什么要做
很多事物都具有多面性，可能是价值、成本、风险、问题并存的。而每个人看待事物的角度不同，所以也导致了大家的认知和判断各不一样。正因为如此，有些人看到的是机会；有些人看到的是风险；有些人仅仅看到的是其本身的问题。老板和投资人也会由于某些原因导致商业机会识别不够或缺乏创新意识最终错失机会。
为什么要做，其实就是产品经理发挥专业优势，分析并发现商机，然后通过一个充分的理由反馈给老板或投资人，支撑他们去决策是否做这件事情。通常这个理由的背后应充分权衡过需求的迫切度、需求的量级、成本收益率、风险性等因素。接下来，我们就聊聊这些需要考虑和权衡的因素。
1. 需求的迫切度
二维码（dimensional bar code）是一种可以将网址、文字、照片等信息通过相应的编码算法编译成一个方块条形码图案的方式，当用户需要时，可用手机摄像头将其拍摄下来，并通过解码软件重新解码来查看相关信息。
此技术在韩国、日本使用较多，中国的二维码虽推出已久，但由于前几年智能手机并不盛行，而且手机上网的网速有限，用户没有习惯，客观上制约了这种新方式的普及，所以当时做二维码的公司多数都面临着窘境。现在，国内的相关市场仍处于培育期，但我相信随着移动互联网的发展，二维码的应用会越来越广，比如，现在的实名制火车票、杂志、优惠券等个人生活消费领域中就已慢慢开始使用二维码了。
2. 需求的量级
某个有文艺范儿的朋友创业，做个性化T恤网站。用户在线DIY图案，等T恤生产出来后通过快递发给用户。网站运营了一段时间后，发现销量起不来，虽然人们有个性化需求，但需求不是经常发生，重复购买率上不去。而且对此有批量定制需求的企业，喜欢就近去服装市场下单，很少到网站上来下单。
本来想借助互联网跨地区的特点大展拳脚，但最后该网站不得不面临关门。所以，需求的量级是一个很重要的衡量标准。对于老板和投资人来说，市场空间很小的产品，如果想象力有限，是不会投资的。
3. 成本收益率
Infolinks、Kontera、VibrantMedia是国外几家提供文中广告（In-Text Advertising）服务的公司。2007年，国内也出现了几家提供此服务的公司，并且一度在网易、新浪、腾讯、搜狐、TOM等主流网站的门户上出现，但好景不长，很快网民就看不见这个产品了。
从技术上来说，这种匹配文本提供服务的方式要求有极高的技术水平和计算成本，首先得抓取大量的网页，并在服务器端对网页进行匹配分析，之后要将结果保存起来，并在浏览者打开网页后将结果传递给客户端。
可是从商业角度来看，采用文中广告的结果是：用户网页加载变慢，用户体验变差。原来很快可以打开的网页，现在需要用户等待了，特别是网速慢的时候。它实际上是一种以割舍用户体验为导向的方式，希望借助新的广告方式挖掘剩余价值。但触发展示的广告收益和牺牲用户体验带来的成本相比微乎其微，所以最后各媒体纷纷舍弃了这种方式。
4. 风险性
“物竞天择，适者生存。”在商业社会中，竞争无处不在，即使你抢占先机，也很有可能会后来者居上。创新工场孵化的豌豆荚较早面市，吸引了众多用户，可腾讯一推出安卓应用助手就抢占了其半壁江山；小米手机推出米聊，抢占了手机社交的先机，腾讯不甘落后，一举推出微信，很快其用户量就达到了几千万，目前用户数已经过亿。
现在的互联网行业中，寡头们有着渠道、用户群、产品技术等先天优势，一旦发现机会很快便可以复制和超越。所以很多企业在做产品规划的时候，都会自问：“要是某公司也做了，怎么办？”因为如果对手的实力过于雄厚，很有可能会把你逼到灭亡的边缘，现在，大家的竞争与被竞争意识越来越强了。
在电子商务、搜索引擎、在线生活、社交网站林立的互联网产业中，部分企业会选择研发大公司可能暂时不愿意做的产品，这也是为了规避毁灭性竞争而采取的策略。
所以很多企业，以快来降低风险。比如，Jiathis是一款部署在网页上进行分享的工具，其想法源于国外的Addthis。由于它切入草根媒体，迅速铺开市场，等百度分享出来的时候，它的用户群体已经很大了。所以很多时候我们一直强调：产品速度要快，指的就是通过快来抢占先机，赢得市场。
另外，值得注意的是，互联网现在的门槛还比较低，谁都可以进来。可一旦行业成熟并规范起来，就会有一定的准入规范，这也是一个很大的风险！比如，前段时间的视频牌照风波以及支付牌照风波，都是因为规范引起的准入门槛风险。
四、如何做到
“如何做到”其实就是：具体实现目标的策略和方法是什么。《西游记》第八十一回“正是八仙同过海，独自显神通”中写到：汉钟离率先把大芭蕉扇往海里一扔，坦胸露腹仰躺在扇子上，向远处漂去。何仙姑将荷花往水中一抛，顿时红光万道，仙姑伫立荷花之上，随波漂游。随后，吕洞宾、张果老、曹国舅、铁拐李、韩湘子、蓝采和也纷纷将各自宝物抛入水中，借助宝物大显神通，游向东海。
用现在的说法，他们是利用手上现有的资源（宝物）达到过海的目标。实际工作中，人们也是八仙过海，各显神通。比如，有国外奢侈品货源的，就搞名品折扣；签了高速交通实时信息独家协议的，可以做高速实时路况的应用服务；有很多微博大号资源的，可以去做微博营销。
但很多团队并不一定是已经拥有了现成的硬性资源，才去追逐商业机会。没有相关的硬件资源，但是又得让老板或投资人相信我们可以干好这件事情，这个时候或许我们就得反过来分析：哪怕暂时缺少些硬性条件，但我们是不是可以通过团队、策略、执行力，把很多潜在的资源一点点盘活呢？这样就可以在发展的过程中，不断创造促使目标达到的条件，从而一步步把事情做起来。
举个例子，如今的qq.com从流量来看确实挤进了门户的行列。但最早的时候，无论是从内容还是流量，它都没法跟新浪、搜狐、网易相提并论。新浪、搜狐、网易门户起来比较早，腾讯当初给用户的感觉还停留在聊天工具阶段。为了达到门户行列，腾讯先把QQ的市场规模做大，孵化成一个流量中心，然后通过QQ弹窗给用户弹新闻，把流量全部引到qq.com。随着时间的推移，腾讯自身内容建设力度的跟进使它牢牢锁定了四大门户的席位。
再举一个例子，百度是做网页搜索起家的，随着业务的横向扩展，它发现自己要在垂直领域做好音乐、网址导航、旅游、电子商务、照片编辑软件等都非常困难。它的长项是搜索，优势资源是中国网民的流量入口。于是为了达到占领垂直领域或工具性产品的目的，百度采用了合作和直接收购的方式，很快他们发现这么做是对的。
不管是腾讯、百度，还是一穷二白只有激情和梦想的产品经理，本质上需要掌握的都是目标导向的思维方式。目标导向行为是一个选择、寻找和实现目标的过程，以结果目标为起点，倒推出需要达到目标、满足需要的行为。这一点是老板或投资人非常看重的能力，即拿到结果。
