一说到决策，大多数人首先想到的是那种干净利落，办公桌整洁有序的形象——也就是说，决不要把今天能做的决定拖到明天。这种传统理念对于经理人或行政管理人员来说，也许是良好的忠告，但是对于领导人来说却是可怕的建议。
相反，这种领导人的逆向决策思路可以总结为下面两大条：
★对于那些可以合理地委任给下级的决策，决不要自己亲自出马。
★对于那些可以合理地拖到明天的决策，决不要今天来做。
当然了，这里面有个滑头词“合理地”：对于某个特定的、迫在眉睫的决策，来定义“合理地”的范围，是一门需要大量实践和技术的艺术。
让我们先来看一看第一条规则。通常说来，领导人所面临的大多数需要做的决策都可以合理地委任给下级，条件是这个领导者有着出色的下级助手，并且他能够从中选择出适合处理这类问题的最佳人选。但是领导者可以把决策权委任给下级，并不意味着他可以躲避承担这些决策所带来的责任，尤其是在出现问题的时候。
这就是阻碍大多数人成为高效领导者的症结之一：他们错误地相信，如果他们有权力对某一事件做出决策，并且如果最终要为这一决策承担责任，那么他们就必须自己亲自来做。对于普通人来说，在任何情况下，允许下级做出一个错误的抉择，而他（领导者）却要为这个抉择负最终责任，这简直是不可想象的。但实际上，这正是一流领导术的精髓所在。
在下放决策权，但却保留对这些决策的最终责任方面，军队的领导人尤其擅长其中的艺术。我记得曾经听过一个故事——这也许是杜撰的吧，是关于国防部长罗伯特·麦克纳马拉的。故事发生在1961年那场命运不佳的进攻事件中。谈到发动战争，麦克纳马拉当然是一个彻头彻尾的业余选手。当他和参谋长们观看美国战舰靠近古巴将要摆出的队形时，麦克纳马拉发现其中一个战舰移出了队列。他立刻要求海军参谋长命令那艘军舰的舰长退回他指定的位置，海军参谋长是这样回答他的：“部长先生，如果您愿意的话，我会立刻将这位舰长解职。但是只要他仍在负责，我就不能告诉他如何指挥他自己的战舰。”和他的上司不一样，这位海军参谋长充分了解委派给别人重要责任时的风险和现实。
那么，一个领导人为什么要委派给下级决策权呢？为什么不把任何可能的决策都留给自己来做，而不论其大小呢？毕竟吗，如果他是领导的话，每个人就都必须听他的，不是吗？
实际上，很多比较小的运动和组织的领导人都尽量做到所有的决策都自己来做，并且在某些情况下，这种方式也很奏效。但是随着组织的发展壮大，这些领导人往往都不负重荷而崩溃；或者另外一种情况就是，一旦原来的领导人年事已高，病了或逝世了，组织本身就彻底完了。
即使在小的组织里面，也有很多迫切的原因要求领导者能够把大多数的决策都留给精干的助手来做。第一个因素就涉及到时间限制。做一个好的决策是一项艰苦耗时的工作，没有哪个领导人能在一个月的时间里做出很多好的决策，更不用说在一个星期或一天的时间里。所以他应该精挑细选，把最最重要的决策留给自己来做，而高高兴兴地把剩下的委任给他人。
提倡责任下放的另外一个重要的因素就是这有助于培育发展精干的助理人员。倘若领导人希望自己的助理人员能够成长，成熟，除非他给予他们机会让他们做出能对组织产生真正结果的真正决策，而不必老是在旁边小心把持着，否则他们永远不会独当一面的。
最后，这种逆向决策思路的领导人如果能够把几乎所有的决策权都下放给他的助理人员的话，将会极为有助于建立一个更强大，更有凝聚力的组织。这一点，是那些想把一切决策权都揽到自己手里的领导所做不到的。这似乎是违背直觉的：人们的第一反应是权力和凝聚力存在于完全的独裁中。但关键在这里：下放决策权的领导人通过把那些拥有共同价值观和目标的助理人员组织到一起，从而建立起了凝聚力。如果他在这一点上能够成功的话，那么即使失去了他（这最终总会发生的），这个组织也能够存活下来。
相反，如果独裁的领导人退出了历史舞台，通常就不会有一个强大而有凝聚力的管理队伍带领组织继续平稳发展。如果多年的独裁压制一旦终止，往往会引发内部党派激烈斗争的爆发。（想想铁托死后的南斯拉夫。）
好了，现在我们知道了逆向思维的领导应该遵循第一条规则，做到权力下放给助理人员。那么现在的问题就是：他应该把哪几项权力留到自己手里呢？
首先，领导人应该保留对他主要助理人员的雇用，奖励，激励，塑造，评估和解雇的权力。从长远看来，这些应该是任何领导人所应做出的最重要的决策（这一点，几乎所有介绍领导艺术的书都没有提及。）
其次，领导人应该保留那些能够给组织和他所领导的运动带来最深刻影响的决策。是否应该卖掉公司？是否应该买下或者兼并竞争者？是否应该冒险把一半的净资产投到一个新的产品上去？是否应该关闭我们的医学院？这些问题都应该留给领导者自己，而不是他的助手。
当你选择应该对哪些问题做出决策时，一个重要因素就是，要知道你是否真的有权力对某一问题作出决策。很多领导人就是因为其行为超过了自己的管辖范围而深受其害。他们的确做出了英明的决策，但是这些决策所涉及的事情却是其他领导人或官员的管辖范围，从而在整个过程中浪费了其大量的可信度和合法性。
华盛顿在避开这些陷阱方面尤其擅长。他并不愿意把权力集于己身，相反，他却愿意服从于别人的权威（比如说争吵不休而又无能的国会）。只有当所有的人都非常明了，做出某一决策的权力只有他拥有的时候，华盛顿才愿意行使他总统的权力。正如历史学家加利·威尔斯所说，“这是法制体系中领导术的一个矛盾——通过服从权力而伸张权力，正如华盛顿通过放弃权力而获取权力。”
我们现在来谈论一下领导者逆向决策思路的决策时间问题，也就是第二条规则：对于那些可以合理地拖到明天的决策，决不要今天来做。这一条规则对于一般人来说是那样的有悖直觉，以至于显得有些荒谬。但是从长远看来，要想领导有方，这是非常必要的。我更愿意称之为“艺术性的拖延”。
几乎所有精明的领导人多多少少在一定程度上都是艺术性的拖延者。这在杜鲁门身上尤为显著。每当有人请他对某一问题做出总统决策的时候，杜鲁门问的第一个问题总是：“我有多长时间对此做出答复？”他必须在30秒钟内做出决定，还是在一个小时，一天，下周的某个时间，一个月内，还是一年内做出决定？
杜鲁门很清楚，对于决策时间的把握和决策本身一样重要。时间长一些，就可以有更广泛的意见咨询和讨论；时间短，就意味着总统只能根据自己的判断，在很短的时间内，做出影响百万人民命运的决定。
规则二还有一些隐性的利益，其中之一就是，时间长一点，领导人就可能面临更多的选择，而在刚开始这些选择还并未可见。如果一个决定可以合理地拖上一段时间，比如说几个月，这期间就可能发生很多事情：比如说敌人可能死亡或辞职；竞争对手可能会倒闭；法院可能下达一个利于己方的新决定；或者利率有可能下降。“事情总是在发生变化的”，而且有的时候事情总是朝好的方面转变。
但是有的时候，规则二也会带来一些不利因素——也就是说，坐失良机。正如拖延可能会给领导人带来新的机会一样，它也可能会使我们失去一些机会。还是这句老话，“事情总是在发生变化的”，变化也可能是朝不利的方向发展。所以我们又回到了决策制订的时间把握问题上，这本身就是一门艺术。
我最喜欢的一句话是，“有的时候，周二之前不做决定实际上就意味着决定权的失去。”换句话说，在下周二之前如果不做决定的话，外力就可能迫使领导者失去有效决策的能力，或者他的选择范围会被大大地缩小，他必须要有勇气在周二之前做出清醒的决定，并且要坚持不懈地实现它。因为领导者将决策权委任给助理人员是一回事，但是如果他将决策权放弃给命运或者敌人就又是另外一回事了（而且这是不可接受的）。艺术性拖延和懦弱的拖延之间的区别就在这里。
马可里兰将军就是一个懦弱的拖延者的好例子。在1861年，林肯任命他指挥波多马克的军队。马可里兰浪费了很多好机会，而他本来可以利用这些机会给南部同盟军以打击甚至是击败他们的。正如加利•威尔斯所说，“数量上胜出的理论对于马可里兰来说，是一个瘫痪的原则。他总是感觉到没有足够的军队，士兵没有训练好或者装备好。”在马可里兰多次浪费了北方军队进攻南方军队的机会之后，林肯解聘了他。对于马可里兰来说，他在时机到来时做出大胆决策的能力几乎为零。
决策的另外一个重要因素就是判断力。当我在给电气工程学的本科生教授电磁学理论的时候，我总是喜欢用下面这个问题来让他们轻松一下：到底在什么时候，一个工程师应该停止对于一个问题的继续研究，而开始实践一个他知道并不完美，而且也有可能给公众带来某些程度的危害的解决方案呢？大多数的年轻工程师（和所有的民事律师）都会回答，“永远也不要！继续研究，直到你找到不会给任何人带来任何危险的正确答案！”
但是在法庭虚假的环境之外，这个回答即使不是彻底的愚蠢，也是根本不可行的。正如我对我的学生指出的那样，真正的工程师会在一系列复杂的限制条件之下做出决定，这些限制条件涉及时间，费用，大小，重量，可靠性，安全性，顾客投诉以及竞争对手带来的威胁。简而言之，真正的工程师——以及真正的领导人——必须做出判断，有时这些判断不仅基于精确的分析和实验，而且还基于同样多的勇气和感觉。
一定要记住这一点，领导术是一种艺术，而不是一门科学。有效的管理也许是一门科学（尽管我怀疑），但是有效的领导术肯定是一门艺术。把决策本身涉及的方方面面组织在一起本身就是一门艺术。这一点能做好的话，将会成为高效领导术的一个有力工具，使领导者如虎添翼，大展宏图。
