华为再次令世界敬畏。短短一念间，这个传统电信设备制造商已闯入全球手机前列。它经历了怎样的艰难蜕变？
在全球手机市场，风头强劲的春秋霸主们改朝换代的频率，几乎和今天的消费者们更换新型号手机的速度一样快。从摩托罗拉、诺基亚、HTC这些往昔巨头，到今天苹果、三星的火速崛起，在这场抢位游戏中，一直以来都缺少中国品牌的身影。
现在，一个来自中国的上路新手却像闯入瓷器店里的公牛一样一头撞了进来。
这就是华为。
》》》华为与中兴的15年混战史
当然，没有人会忘记过去20年中它在移动通信和网络设备领域在全球发起的凌厉进攻。但消费者并不熟悉它。华为从2003年开始销售手机，但主要是为电信运营商提供定制机型。现在，它却要令韩系和欧系手机制造商们坐立不安了。如果对比过去一年来华为在终端业务上的突飞猛进，再怎么描述这家公司取得的巨大进步都不为过。在智能手机领域，去年它卖出了2000万部，今年的目标则是5000万到6000万部。华为已经跻身全球手机销量第8位，到2015 年，则希望进入三甲。
它公开亮出的以自我品牌为标识的千元智能机已经大踏步地杀进北美、拉美、欧洲和非洲市场，在凭借低价策略一路高奏凯歌的同时，它还在高端智能手机领域开火。从1月的美国CES展到3月的西班牙巴塞罗那电信展，它推出的Ascend系列手机宣称可以做到业界“最快、最窄、最薄”。
竞争对手用以下方式表达其对华为的“敬畏”—华为CES的展台上的一款DQuad四核手机样机，机身被窃取，只留下粘在展台上的后壳。运营商客户则纷纷下单要求订货。华为终端董事长余承东透露，这些高端机型的年产销量预计在200万至300万台之间，“500万也是可能的”，他告诉《环球企业 家》。
余承东肯定会对鲍勃·迪伦（BobDylan）那句名言心有戚戚焉—“一个人如果不是在走向重生，就是在走向死亡。”一个公司亦如此。要知道走向重生有多难，你不妨看看余的工作计划单。行政秘书告知余每月需参加例行会议就超过25个，一些会议通常会持续一整天。余一度曾身兼五职。
不过，对于类似逼仄的情境，曾担任华为欧洲片区总裁、战略与市场体系总裁的余早习以为常。在欧洲征战三年，余几乎每个周末都是这样度过的—会议接着会议，甚至多个会议并行串场召开。“连搬家收拾行李的时间都没有。”余说。严重缺乏睡眠的他每天仅睡3个小时。2011年8月的一天，这几乎要了他的命—昏昏欲睡的他驾车直接撞上车库内墙。
对于这家去年销售总额达到320亿美元的超级公司而言，在移动终端上如此大张旗鼓地出击，挑战也是巨大的。在此之前，华为几乎从未有过面向终端消费者的销售经验，从某种程度上说，要洞察千千万万遍布全球各地的口味不一的消费者的需求，这比搞定一两个电信运营商要难多了。
从组织架构、后台资源支持、产品研发和终端销售队伍建立等各个方面，华为要从B2B市场涉足B2C业务，是一个巨大的转变。不仅如此，这家公司一向低调不宣的风格也在改变，余承东的新浪微博有16.5万多粉丝，他大胆、直白、直抒胸臆的高调方式在以往华为高管里也是不多见的—但对于要打造一个终端消费品牌来说，这可能是必要的。
在华为历史上，这可能是一次意味深远的转变。在电信和网络设备市场进入平缓增长的时代，华为主动打破了自己的围墙—这家公司还将爆发出怎样惊人的成长？仅仅一年时间，它经历了怎样的蜕变？
碰壁
在公司内部，余的处境形同“碰壁”。5个月前，在一次未来手机产品方向的高层秘密讨论会上，余“大放厥词”—他宣称这块业务日后会成为全球顶级移动终端品牌，时间是三年。而助其攻城略地的利器则是杀手级的高端产品。台下则鸦雀无声。
这次会议原本计划讨论2012年Q1季度的产品预测，一份来自华为150个国家销售一线的绝密报告则平淡无奇地勾画了未来的主流产品雏形及硬件图景—四寸屏幕，1G的CPU主频，1500毫安电池容量，十毫米厚度，500万像素的摄像头。高层们对其价格上限亦出奇一致—必须在2000元以下。
余则怒火中烧，他反驳称华为要生产“数一数二”的产品，售价应超过4000元。其理由是手机市场是一个哑铃形结构，低端和高端用户最多，而罕有中间路线，华为必须做高端市场。“世界没有人记住第二，都记第一。世界第一是珠穆朗玛峰，第二高峰是什么，很多人答不出来。想有未来，必须面向终端消费者，做高端。”余斩钉截铁地说。举手表决的结果显示超过三分之二的人反对。理由非常简单—即使做出来，这个价也卖不出去。
长久以来，华为从未生产过零售价高于2000元的手机，其策略是走运营商定制路线。这项策略亦使得华为出货量一路攀升。其终端发货量由2010年1.2亿只增至2011年的1.5亿只，其中智能手机增长5倍，终端销售收入亦高达68亿美元。
这一策略要求产品项目经理们必须经受住运营商苛刻的价格要求，其产品开发策略亦要求极强的成本导向—所有的产品立项书中最常用的词汇就是“超低价”、“超底价”、“超低端”，用户个人体验和精品意识并非首要考量要素。华为的内部数据亦显示了这一点—印度运营商将其定制手机价格压低至50美元，而拉美运营商则要求华为以最为苛刻的DDP（DeliveredDutyPaid）形式交货—这种方式对华为而言极为痛苦，要付全程运输费用，还要买保险，辛劳之下的每部手机单价仅为75美元。
余对此深恶痛绝。“如照这个方向持续做下去，不顾现实成本与最终消费者客户体验去满足运营商客户降低采购成本的需要，盈利能力不急剧下滑就怪了，这样做下去要不了多久就该关门了。”余对下属说。
华为终端手机产品线副总监李小龙无疑很清楚这一点，但转型谈何容易。华为可能面临的是骑虎难下的困境—品牌商可通过品牌增值，绑定运营商则可通过工厂降低产品的成本从而获得成本竞争力，而转型则意味着中间地带。一方面，手机业务的快速扩张已成为华为终端营收攀升的最强大动力；但另一方面，低利润率亦将严重拖累整个公司的利润—一个可参照的例子则是中兴，2011年上半年，其终端毛利率仅19.8%，低于运营商网络、电信软件系统及服务业务10个百分点。
华为终端并无制造高端手机直接面向终端溢价销售的经验。作为产品设计团队中的佼佼者，李仅设计过零售价格约200美元的产品。“以往我的工作是在满足运营商需求的前提下，做成本尽可能最低的产品。”李小龙对《环球企业家》说。
不过，余的到来则将终结这一切—他告诉李小龙自己想要一款全球最薄最酷的手机，最初这一厚度极限标准为7.7毫米。“这简直是天方夜谭。”李小龙回忆说。令李倍感惊讶的是余很清楚当时华为手机团队的设计能力—厚度仅限于11毫米。
困难接踵而至。首先，华为缺乏制造如此厚度的手机外壳结构件，也几乎从未接触过此类工艺；其次，出于成本及质量稳定性的的要求，华为对设计师所采用原器件有明确规定，即只能从既有的零部件优选库选购，如摄像头、电阻、电容、电池、电池连接器等莫不如此，但这些元器件不可能做出7.7毫米厚度的产品；其三，设计团队从未有过设计制造类似全球顶级产品的经验。更为要命的是即使华为能制造出来如此惊艳的产品，运营商是否采购另当别论，很显然，这款产品必须直接面向终端销售，但华为并无此类渠道。
这一切都令李忧心忡忡。作为产品项目负责人，李必须承担销量、销售额及利润，以往定制机所需的运营商客户关系都是轻车熟路，现在，他则必须重新思考产品销售、研发、客户等一系列问题。“从专业角度这意味着风险。说实在的，开始我的信心不是很足。”李回忆说。“拔苗助长”轻则会导致以前一个月内上市的产品延迟3个月或半年，重则导致产品根本做不出来。
流产
余决定背水一战。首先，余下令华为上海研究所以后将专注于“数一数二”智能手机（Smartphone）的研发，而传统功能手机（FeaturePhone）则迁至西安。摆在工程师们面前只有三条路：“愚公移山”、西安、辞职走人。几乎在一夜之间，上海飞至西安的航班上塞满了华为工程师，密码箱内则是待交接的产品雏形。其次，余对产品进行取舍，他砍掉了那些平淡无奇的产品。为了集中开发资源，余甚至主动放弃了需要150名工程师、金额高达数亿元的“全球大运营商的大项目”。其三，余重新招兵买马，仅在其办公室内，他就亲自面试了数十名高层管理者。余所欣赏的精英标准如下—“革命性思想，对细枝末节一丝不苟，两者最好兼而有之。”他成功说服曾担任西门子产品概念设计总监、宝马主设计师的德国人范文迪（HagenFendler）担任华为终端手机产品首席设计总监。在余的游说下，范举家迁往深圳。
在华为内部，余以打硬仗闻名，人称“余疯子”。意思是在外人看来是“痴人说梦”式的目标，余都能坚信不疑并将其实现。在担任终端董事长之前，他整整做了18年的电信网络设备，也曾担任无线产品线总裁，将其业务做到销售额全球第二，发货量全球第一。
不过，在手机领域，他更喜欢称自己为“新手”。他随身携带3部手机，一台iPhone4,另外两台则为华为自己的产品。多数时候，余的体验并不好—2011年初，在巴塞罗那世界移动通信大会接待客户间隙，余曾忙里偷闲去参观了三星、LG、NTTDoCoMo的展台，称“备受刺激”。而回到国内，余则多次抽身前往深圳华强北及赛格等电子市场“踩点”。那里的情况也不乐观—你看不到华为手机的身影，仅个别店面销售其数据卡及上网猫等终端产品。
在产品调查过程中，余发现成本导向对华为产品设计的危害极大。例如以往华为某些型号的手机音频效果极好，另一些则很一般，其根源在于成本导向导致工程师被迫压低产品器件规格，如音腔尺寸、听筒及麦克风等，如此自然无法设计出顶级之作。事后，余则鼓励开发团队对产品内涵性能务必要“世界一流水准”。这些指标包括信号接受灵敏度、低辐射、省电电路及软件算法设计、通话语音质量最佳、上网速度最快等。余对产品测试颇为入迷。在瑞士达沃斯峰会上，余曾与谷歌执行董事长埃里克·施密特(EricSchmidt)谋面，后者赠其一台谷歌NexusPrime样机，余如获至珍，凌晨三点仍对其做对比测试。
余鼓励工程师们大胆试错，并乐于开出巨额支票。其金额之大令李小龙倍感惊讶。在李的印象中，华为曾开发过一款为美国运营商MetroPCS定制、型号为M735的手机，其单笔最大开发费用约数千万。余告诉李，他愿意为一款旗舰型产品花五倍于历史最高纪录的钱，并动用最大限度的公司资源。这并非易事—做薄的硬实力包括触摸屏、摄相头、电池、天线、喇叭和连接器等。软实力则包括架构设计、散热设计、新材料技术、仿真技术、机械加工工艺和ID设计等。
“我好像坐在火山口上，最直接的感觉就是每天醒来一睁眼，20多万元就没了。”李揶揄的说。华为欧洲设计团队很快提供了八个设计方案，其中一款内部代号为“Thunder”的ID设计被认为最接近量产。其创意来自埃菲尔铁塔侧面的倾斜弧度，工程师们称其为“埃菲尔”。其厚度为7.7毫米，这较以往华为的最薄极限整整薄了4毫米。“9mm以下，对物料要求都很变态了。10mm以内是巨头之间的战场。”华立德科技有限公司研发总监周亚洲对《环球企业家》说。周称大屏超薄因不符合人体工学而手感很差，因为若想兼顾，8mm厚度与4.3寸屏则成极 限。
“埃菲尔”最早于2011年3月开始设计。为了实现最佳的开发效果，李小龙下令将超过50名顶级工程师隔绝在一个地点，实行封闭开发。50名工程师夜以继日整整干了两个月时间—首先是外观设计，然后将元器件堆叠在一起，修正各种偏差，进而制造模型样机。
按照行业惯例，毫无经验的设计团队首先买回了市面上所有同类型机器并逐一“拆机”，以观察它们如何在“过去”实现“薄”。在最初的每个月，数百部手机被拆卸，最终拆卸的手机超过1000部。工程师着重对每款手机进行研究测试，总结其设计优点，如更低成本设计、更有效的的空间设置、更好的天线效率等。其次，华为向其日本研究所及上游供应商了解如何重新开发元器件以实现“更薄”。日本方面传来的消息令人振奋，其研究报告显示日本拥有大量部件、电子、机械及材料顶级厂商，手机核心元器件如电池器件外壳、镁铝支架、玻璃、屏幕等均可变薄。
坏消息则是重新整合供应链难度颇大。就零部件而言，最大的挑战即屏幕。业内公认三星魔丽屏（SuperAMOLEPlus）为最成熟的超薄方案。除了高高在上的价格，供货保证亦是难题—该技术被三星垄断供货，后者时常以“产能不足”断货以打击竞争对手。其次，摄像头亦因高质量成像而难以降低厚度。天线亦是难题。在加工环节，一些经验丰富的供应商警告称若要实现薄，在塑胶注塑工艺及元器件环节可能导致质量管控风险及产品延期问题。
现实则残酷的多。因为无法均衡质量与设计的关系，“埃菲尔”不得不被迫“折中”修改。在后期时，李遗憾的发现其原始设计ID非常漂亮，但经过零部件堆叠填放后，它变丑了。5月，“埃菲尔”的产品模型被摆放在余承东面前。
余很直白。“这是个什么东西，埃菲尔铁塔？”“我低估了余总要顶级产品的力度和决心。我妥协的太多。”李小龙感慨说，事后，李分析其原因在于 ID设计师对可实现性考虑不多，其创意往往天马行空，而后期硬件工程师多从产品性能角度考虑而忽略了设计。在那一刹那，李小龙如坠冰窟。
极限挑战
事实上，这个产品并非一无是处，它甚至获得了日本电信运营商日本移动运营商eMobile创始人、主席兼CEO千本幸生（SachioSemmoto）的首肯。eMobile的订单数量不仅高达数十万部，甚至已制定好了产品上市时间、推广及发展用户计划。令李颇感欣慰的是 eMobile认为修改后的产品设计已经达到高端机的水准。
即使如此，余最终决定枪毙掉“埃菲尔”，原因是“不够惊艳”。这直接导致原定的产品上市时间推迟2个月，损失高达数千万计。千本幸生对此颇为不解。当获悉这一产品被枪毙的消息，千本带着五位eMobile高层第二天从日本直飞深圳表达强烈抗议。千本要求解释订单取消的原因。
这场变故甚至惊动了华为终端总裁万飙，为了表示歉意，万出面亲自负责接待。他解释是其ID不够好，华为想要更有竞争力的设计。为了弥补客户的损失，万亲自道歉，并承诺提前交付其他eMobile产品以弥补其损失。对于埃菲尔的归宿，万的答复亦雷同—推倒重来，重新设计。新的产品被重新命名为 P1。
这是一款华为调动全球资源的明星产品—外观设计来自欧洲，天线来自美国，结构、新材料来自日本，软件优化来自美国、日本。李小龙重新更改设计流程，首先他将ID设计与硬件工程师召集在一起，命令ID设计师需要明晰后期硬件堆叠的技术瓶颈，而对硬件工程师则要求一旦新的ID设计出炉，其必须在既有的框架内完成硬件设计，一旦设计与技术冲突，后者必须服从设计。以往的“折中”方案遭到摈弃。类似元器件放不下，结构设计师就随意拉直弧线或加大手机厚度的做法均被禁止。硬件工程师被勒令在既有的框架内进行内部技术协作，比如天线工程师因空间不够无法实现信号强度，以往求助于结构设计师加厚手机，现在则求助于电路工程师要求其缩小电路板所占用的面积。
智能手机很像笔记本电脑，在狭窄空间内必须包容关键零部件，如电池、电路板、芯片、天线、屏幕等。在不牺牲性能的前提下，要把这些东西很好地协同起来，让手机超薄同时超窄，非常难。华为是如何做到的？首先，华为采用了创新的模具及成型工艺，其电池盖厚度比普通的薄40％。其次，华为创新的架构设计和高度集成化定制的元器件，在保持手机尺寸极为紧凑的情况下为关键部件如天线、麦克风、电池等提供最大化的空间，使手机在极度瘦身的情况下仍然保持了优异的天线性能、音质体验和超长的使用时间。接着，华为采用高强度的金属骨架和更薄的屏幕—传统的屏幕平均厚度大致在0.7mm左右，P1的屏幕厚度仅 0.55mm，足足降低了20%以 上。
李小龙为每个人均设定了一个具体的极限指标。例如在结构件方面，华为工程师遭遇的麻烦则是如何制作一个高强度的镁铝合金框架。华为选用了两家供应商，其中一家为业内信誉颇佳的富士康。即使对于经验丰富的富士康而言，做薄的挑战仍在。其结构件加工精度要求达到了富士康经验值的极限：最薄处仅0.3 至0.4毫米。传统冲压设备与工艺根本无法实现，其试制时间最终长达半年。
华为的工程师们则开始了每一个细微改进。华为测试工程师发现一部智能机大概有40%的电量都白白“漏”掉了，由此对手机重新创新设计。例如在硬件降低能耗的同时优化电源、供电模式；在软件方面，则根据网络环境、亮度环境、显示内容使用动态控制技术，如此，P1最大限度的解决了“漏电”问题。经优化后，其待机时间超过业内平均水平的30%以上。
有时候，冷酷是解决问题的最好方法。天线射频工程师曾希望要求增加一毫米厚度，否则P1射频指标将不能满足全球最大运营商沃达丰的测试要求，进而无法进入其市场。这项请求被拒绝，工程师们被要求在厚度不变的情况下解决上述问题。结果，在厚度不变的情况下，P1不仅通过了沃达丰其最严苛的指标，而且它比正常的指标还好四倍。
改进都是一点一滴的，我要求每个项目组明确当前的水平以及未来的提升指标。性能和外观都不能妥协。”李说。李不想重蹈日系手机的覆辙—日系厂商习惯于自我封闭式开发，依靠单纯的元器件整合，其经常能推出极薄的手机，但这些手机多以牺牲电池容量，降低屏幕可靠性的前提下实现的，使用者会单纯为薄而牺牲其他体验，因此这些产品很难热卖。产品工程师被告诫不要做“华而不实”的产品。
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为了美感，P1一度还可再减少一毫米，但如此一来，电池工程师则反驳称如此电池容量即会减少100毫安，待机时间亦因此缩短，P1为了均衡性能，并没有这么做。以射频指标为例，P1的性能指标可以达到沃达丰的最新标准。“依照这个标准，几乎所有市面的产品均不达标。能完全达到沃达丰最严格标准的手机全球可能不会超过5款手机，甚至可能只有一两款。”李解释说。
余承东堪称细节完美主义者。为了达到最好的拍摄效果，余下令放弃了既有的低规格镜头。这种镜头很薄，但成像效果不佳。新方案采用了最高性能的 BSI摄像模组，但这种镜头有凸起而影响外观美感。余下令重新设计一种相对平衡的替换方案。这并不容易—两者的空间架构并不相同，项目组被迫更改原有设计，软件调试工作也要重新开始。为了避免计划延误，华为内部制定了严格的工作进度表，工程师将工作细化至0.5天，每项工作环环相扣以最大限度节约时间。供应商亦被要求准时交付，其送货时间亦精确至分钟。
外观性感、简单易用、功能强大是余承东心目中的最理想产品境界。为了精益求精，他亲自使用样机拍照，除了色彩、饱和度等，余还会考虑快门反应速度，如何快捷分享。而对于删除短信这类细节，余也不放过，他要求P1能提供多种删减方式，如一次性全部删除，而非苹果的逐条删除。为了实现摄像头最佳的成像效果，华为终端与业内翘楚保加利亚MMS公司合作优化处理软件。这一调试过程自2011年10月起至今仍未结束。
2011年10月，李小龙飞赴深圳。他在生产线上看到了试制的数百台样机。这批样机经历了华为最为严苛的跌落测试—在直径一米的滚筒内翻滚数千次，从1.2米及1.5米高度以不同角度跌落仍能开机。为了确保质量的可靠性，李还亲自查看过那些被彻底摧毁的试制机—摄像头损坏，屏幕开裂，有些甚至不能开机了。工程师分析结果表明被损坏的机器多因早期的组装精度不足导致的，而非设计本身的问题。
测试结果给了他巨大的信心。“我没有想到这么复杂的产品测试结果这么好。”李小龙说。依照原有设想，原计划需要改动2至3次设计后可靠性测试才能最终通过。事后看，这应得益于华为高强度的计算机仿真模拟测试。以往华为的手机开发流程是先做完设计，然后做仿真测试，而P1的研发团队则是设计与仿真测试并行—其力度之大，史无前例。在计算机上，华为工程师模拟了各种各样的恶劣条件，以一项跌落与挤压试验为例，每次仿真测试的时间均长达数十个小时。依照惯例，一个仿真工程师仅负责一个产品测试，而P1所用仿真测试工程师竟多达10位，测试时间长达一个月。
12月份，样机已经过了5至6轮的试制。良品率也得到很好解决。余对手中这款全球最薄的样机表示满意。一个突如其来的消息又打乱了这一切。 2012年1月，富士通推出一款名为μF-07D的手机厚度仅6.7毫米，最薄的标杆被再度拉高。“我说这个不行，在行业没有震撼力，我们要更薄，就 6.68毫米。”余回忆说。为了保证产品顺利出炉，华为的技术团队预备了三种技术路线以面对不期而遇的难题。为了最佳的产品竞争力，余不惜血本—华为曾经花费数百万费用要求屏幕供应商为其定制优化屏幕，所有的后续开发费用亦由华为承担。
下属把余的工作哲学描述为“凶猛”。余不断向下属灌输“全球第一”的信念。为了实现这一点，在过去的一年间，余坚持每天晚上十一点打电话询问李小龙研发进度。“我说话很不谦虚，也不给自己和团队留余地，我这样做是在背水一战，断掉失败逃跑的后路。”余解释说。
在设计之初，李曾将P1样机图纸带给部分客户，人们面对这款全球最薄手机都面色平静。华为的销售人员在展示完产品样机后，客户们多不屑一顾，订单反馈如石沉大海。“说到底，他们不相信华为能做出这样的产品。”李小龙说。
再出发
改变几乎是在一刹那发生的。偏执终有所报。在订单纷至沓来之后，量产难题随之而来。在所有可能摧毁P1项目的各种障碍如外观设计、结构设计等之中，最意想不到的难题却是最能为人预见到的一个：零部件缺货。华为不乏此类惨烈教训。一款名为honor的手机上市之后曾大面积断货，其根源在于其特制的白色触屏的供货周期长达35天，一旦产能预估与市场销售出现偏差，重新采购上市最少需要35天的时间。
这曾大大贻误战机。有时候，断货则是故意而为之。据坊间传闻，由于担心极富产品竞争力的华为P1系列对三星可能即将造成巨大冲击，后者已以各种理由延迟屏幕订单的交货周期。
三星式恐慌”归根结底在于华为持续围绕战略、不计一时一役的研发投入，其既往的攻势凶猛而淋漓。数字或可证明这一切。2011年华为的研发开支为37.6亿美元，在过去10年，华为研发开支超过150亿美元，仅专利就达4万项。
P1对华为来说并非普通手机。它承载着两个功能，一是Ascend品牌的代表，另一个则是旗舰机的代表。”华为终端首席营销官邵洋对《环球企业家》说。简而言之，华为终端公司希望在未来三年内成为全球领先的手机品牌。
长久以来，品牌一直被视为华为在终端消费品领域的短板，不过这一切将很快得到改观。邵透露关于如何打造品牌，华为内部曾进行了长达一年的战略讨论。2011年10月，华为就开始了全球品牌合作伙伴比稿筛选，有三家公司进入华为的视野，其中两家规模位居全球行业前五名，另一家则是独立广告公司 BBH（（BartleBogleHegarty）。BBH曾因打造JohnnieWalker、Levi''s而名噪一时。
邵对广告巨头们的比稿热情感到惊讶。在最后一次竞标展示过程中，一个广告巨头在邵洋面前张贴超过400张华为手机与各类人、物组合的场景效果，它假设了华为与LadyGaga、章子怡联合营销的场景。这些场景创意照片贴满了整栋大楼，楼内埋头办公的员工们则换上了带有华为LOGO的T恤。另一家广告巨头则在总部大堂内用投影设备将华为的slogan放大成15米，它像镂空玻璃一样贴在墙上。告别时，邵惊奇的发现 slogan后面站立着超过两百名名员工。
不过，最打动邵的还是一张图片。这是BBH的创始人兼创意总监JohnHegarty交给他的。在漆黑一片的矿道里，有一个浑身脏兮兮但始终微笑的小孩。John解释说这就是BBH和华为的共同风格—不像大公司乐于炫耀多么有钱，多有实力，只是靠智慧与勤奋赢得尊重。
这深深的引起了邵洋的共鸣。
》》》也谈为啥华为培养不出人才
在华为工作超过十年的邵洋，曾经历过多次“黑暗前的黎明”。在2000年无线市场，华为拥有7个异常强大的竞争者：爱立信、诺基亚、摩托罗拉、西门子、阿尔卡特、北电、朗讯等。华为在产品质量、客户关系与成本等诸方面均不占任何优势。整整十个月，华为没有任何订单，甚至连一个基站都卖不出去。华为则另辟蹊径研发出大容量基站，结果一战成名。
另一个案例则是如何切入铁板一块的欧洲。最初因为缺乏客户信任，华为只能选择荷兰第四大运营商Telfort。这家公司仅有600名员工，用户仅数十万，连国内一个县都不如。但在3G切换时期，这家公司发现既有的机房里无法摆放体积庞大的基站。它找到了爱立信、诺基亚、阿尔卡特、摩托罗拉等巨头，均被拒绝。走投无路的Telfort抱着侥幸心理让华为一试身手。结果华为研发出全球第一个分布式基站。这一杀手锏令华为以创新再度引领市场——如今欧洲的3G基站60%均为分布式基站。
华为过去靠的就是创新和与众不同。BBH最打动我的一点也是‘必须与众不同’。”邵洋说。看看BBH的LOGO就知道了—左侧一群向左的白羊群，右侧则是一个桀骜不驯的黑羊。这家公司的座右铭是：“当世界朝左，请朝右。”华为终端最终选择BBH。JohnHegarty给华为的建议是勿东施效颦。在最近一次的会面中，邵洋与JohnHegarty谈论了两个焦点，一个是创意方向，一个是组织匹配方向，即两个组织怎么来更好的衔接。他要求BBH 每次提出三个创意便于选择，而非一个。关于品牌打造，JohnHegarty给了邵三点心得。即你是谁？消费者是谁？如何建立两者之间的持久情感？
关于如何做到这一切？邵曾拜会Interbrand全球CEO杰兹·弗兰普顿（JezFrampton)，其议题在于如何将华为这类极度B2B 性质的厂商，蜕变成B2C的消费品牌。杰兹送给邵一张2011年度全球最佳品牌排名榜单海报—榜单上B2B的公司屈指可数。杰兹解释说建立品牌对B2C的挑战性更大。他给邵的忠告是忘掉过去的成功，以“空杯”的心态做事。不过，令其印象最深的还是杰兹的一句话—“B2B的品牌是用来尊敬的，B2C的品牌是用来爱 的。”
另一个建议则来自客户。3月末的一天，余承东与邵洋曾会见了沃达丰投资组合部及市场营销部的高层，邵询问其将华为打造成一个B2C超级品牌的看法。质疑者众多。理由是华为在手机领域的系统性、预算较之苹果、三星差距颇大。不过，一位与华为合作超过五年的沃达丰高层则力赞华为。他说：“五年之前，当有人说诺基亚会不行，我是打死都不相信的，事实上它是不行了。以前有人和我说三星会成功，我也不会相信。华为手机亦是如此。”他给华为的建议是“不要过多与竞争对手纠缠，而要专注自我方向”。
形势并不有利—苹果一家独霸手机行业75%的利润，三星则超过20%，hTC为3%，剩下2%的残羹冷炙则由所有的厂家分。“这样下去，很多厂家活不下去。华为要么死掉，要么活。活下去的关键是‘没有第二，只有第一’。”余承东对《环球企业家》说。
来源： 艾瑞网
