现在带十多个开发人员的扁平化团队，我把它按照1+3的模式进行小组切分，即：一个小组长 + 3个开发人员。
每个组长负责和经理的有效沟通，同时负责内部的有效沟通，小组长必须明白代码的全部细节。
3个开发人员又有一个主程，他可能不喜欢带人，或者性格的因素，或者技术的专业性，充当技术攻坚手的角色；
还有一个充当助理的角色，以免小组长被很多琐事困扰。
这样我管理十多个人就轻松多了。而且每个人都很明白自己的晋升通道。每个新人都有安排一个师傅。每个人都有backup。
（还有个别人安排跨组的机动部队，以防不测）。
整体架构如下图：
提拔领导的事情，并非技术最强的就提拔，也不是贡献最大绩效最好加班最多而提拔，而是要看具体的领导岗位的要求和此人的性格、资质、诉求等是否匹配。绝对不用指望改造一个人的性格。所以提拔这个事考验你的辨才能力、伯乐相马能力。
下图是我画的提拔图：
对开发人员的激励不同于管理人员的激励，技术的成就感很重要，让他们感觉工作有意义，有奔头，能学到东西，发挥自己的技术影响力，提升自己在项目中的作用非常重要。同时，晋升为技术主管的机会，挑战与锻炼的机会，薪酬的适时调整，领导的信任，同事的快乐氛围，都是非常重要的激励因素。见下图：
而作为经理，考核指标与资质就要求更高了。培养人、建班子、整流程的同时还要达成企业的业务目标，而且是团队主心骨，负全部的责任，挑战很大。
一个领导不能忘记一项重要职责，即他们需要领导和培养下属的才能。具备领导潜质的人，他们热衷领导他人，他他人的能力与业务需要结合起来，而不是努力让自己成为全年销售冠军。优秀的管理者能真诚的关心同事，并且能够激发和拓展他们的才能，通过帮助下属提高能力，发挥他们的才干，释放他们积极的能量。提高能力意味着可以给与下属富有挑战性的工作，走出舒适区，迫使他培养新的技能或是获得一个新的视角。如何帮助下属提高，想想怎样让你的下属找到合适的岗位：
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现在，胜任这个职位必须的三个条件是什么？两年以后，这些条件是什么？
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那些你称为个人天赋和内在自驱力的两三点是什么？
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阻碍他继续发展的一个主要障碍是什么？
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该怎样帮助和教练辅导他们呢？
作者：Mainz
